Alinhar cultura, processos e talentos nos 100 primeiros dias é crucial para a nova Casas Bahia

A Integração da nova Casas Bahia, que reúne três diferentes culturas, promete ser complexa. Esse é o principal obstáculo para o sucesso das transformações corporativas, e muitas empresas perdem líderes fundamentais ao seu desenvolvimento e crescimento porque se descuidaram nos “100 primeiros dias”.

São Paulo (SP) — A união do Pão de Açúcar com Casas Bahia, anunciada no último dia 4 de dezembro (sexta-feira), tem fatores bem mais complexos do que questões de mercado e de logística, para que seja bem-sucedida. “São três culturas diferentes em jogo – além das duas companhias, a Globex (Ponto Frio). O desafio é integrá-las sem perder talentos e lideranças, o que é comum nestes processos”, adverte Emerson Soma, diretor-presidente da Hewitt Associates. Especialista em transformações de empresas, a Hewitt atua também no alinhamento da cultura das organizações envolvidas, para que o resultado seja positivo, sem atritos que provoquem prejuízos e perdas.

Com a retomada do crescimento econômico no Brasil, retornam os movimentos de fusões e de aquisições, nos quais as empresas costumam ter cinco focos principais: 1.Consolidação de mercado | 2.Recuperação de investimentos ou de mercados | 3.Crescimento acelerado | 4.Resultados de curto e médio prazos | 5.Grande autonomia das operações locais/regionais (não se trata de spin-off, e sim de um negócio independente).

Soma explica que, durante as turbulências das operações de M&A, a principal demanda do RH é a execução dos serviços como folha de pagamentos, benefícios etc. ”A harmonização de benefícios, por exemplo, é um passo importante da integração, mas o foco excessivo nos aspectos operacionais pode esgotar a capacidade de entrega do time de RH, e atividades como a mensuração do engajamento dos talentos-chave e o alinhamento da cultura – ações que geram muito valor para a companhia – não estão no topo das prioridades”.

Em momentos críticos durante esta transformação corporativa, poderá ser tentador para as empresas desconsiderar a questão da retenção de talentos-chave e do envolvimento da liderança na condução do processo de integração das operações. No entanto, pesquisas da Hewitt ressaltam que líderes e talentos-chave deixaram a empresa em uma taxa maior que outros colaboradores durante transações.

Os custos dessas perdas podem, muitas vezes, invalidar o valor de um acordo. A pesquisa adiante enfatiza não apenas como a negligência em relação ao capital humano poderá corroer praticamente todo o valor de uma operação, mas apresenta algumas das melhores práticas para incorporar esses aspectos do capital humano em todas as etapas da negociação, começando pela seleção de metas e seguindo durante todo o processo de integração.

As conclusões contidas neste material foram tiradas de duas pesquisas globais realizadas pela Hewitt, uma entre profissionais de recursos humanos e outra entre profissionais de desenvolvimento organizacional, para analisar o impacto do capital humano sobre o sucesso de operações de M&A e para identificar os principais critérios a serem utilizados pela administração para avaliar uma aquisição.

Importância do capital humano - Em uma pesquisa global envolvendo executivos de RH, a Hewitt analisou mais de 96 empresas de todo o mundo, que nos últimos anos concluíram operações de M&A com valor total de mais de US$ 568 bilhões. A Hewitt utilizou uma metodologia detalhada para estimar que, desse valor total, cerca de US$ 54 bilhões estavam relacionados ao número de talentos-chave que deixaram as empresas durante ou imediatamente após o fechamento da operação.

Em primeiro lugar, esse valor enorme poderia ser suficiente para anular grande parte da meta estabelecida para a operação, o que significa que os talentos que deixam as empresas, durante uma fusão ou aquisição, frequentemente levam consigo uma parte do valor da operação.

Aproximadamente 26% das empresas que participaram de uma das pesquisas da Hewitt informaram que, durante e depois de uma fusão ou aquisição, colaboradores críticos se demitiam em número maior do que colaboradores não críticos.

Na realidade, embora 71% dos executivos de desenvolvimento organizacional entrevistados pela Hewitt tenham afirmado que sempre consideraram a conquista das metas de receitas para os fins de avaliação do sucesso de uma operação, apenas 37% afirmaram que dão a mesma importância à questão do engajamento dos colaboradores.

Em torno de 78% das empresas que participaram da pesquisa global sobre RH realizada no ano passado pela Hewitt, informaram que não atingiram ou não ultrapassaram todas as metas estabelecidas para as últimas operações de M&A. O problema não foi específico de qualquer setor, e ocorreu em todas as empresas, desde o setor de energia até o de bens de consumo duráveis e varejo, além de bancos e empresas de telecomunicações. Além disso, ambas as pesquisas incluíram empresas de todos os portes, com menos de 5.000 empregados até mais de 20.000.

Ao classificarem os fatores que impediram as empresas de atingir as metas estabelecidas para as operações de M&A, perto de 45% dos executivos de RH – participantes da pesquisa global de M&A realizada pela Hewitt – identificaram a integração cultural com um dos principais problemas, enquanto 40% citaram atenção insuficiente aos aspectos relacionados à força de trabalho. Entre os executivos de desenvolvimento organizacional entrevistados durante a pesquisa “The Deal”, o nível de insatisfação com o tratamento dessas questões foi um pouco menor, mas ainda significativo.

E 78% das empresas que participaram da pesquisa global de M&A, informaram que não atingiram ou não ultrapassaram todas as metas estabelecidas nas últimas operações de fusão e aquisição. O índice de empresas desapontadas com o resultado das operações de M&A é altíssimo e reflete que é preciso ter mais cautela e atenção aos aspectos de RH.

Embora a maioria das empresas entrevistadas tenha informado que abordou aspectos relacionados às pessoas e à cultura na fase final da integração da operação de M&A, apenas um terço dos entrevistados informou que frequentemente leva em consideração os assuntos relacionados ao capital humano para a determinação dos objetivos de fusões ou de aquisições. Para se ter uma boa idéia de como o capital humano poderá provocar impacto no valor de uma operação, as empresas precisam fazer algumas perguntas difíceis:

Os líderes certos estão na empresa e foram incorporados? Aproximadamente 64% das empresas informaram que a não incorporação de lideranças e/ou a falta de apoio da liderança contribuiu para que não fossem atingidos os objetivos das operações.

Os possíveis custos de retenção foram quantificados antes do desenvolvimento de modelos de fluxo de caixa e da determinação do custo da operação? Das empresas entrevistadas, 62% informaram que a incapacidade para reter colaboradores importantes contribuiu para que não fossem atingidos os objetivos das operações.

Os aspectos relacionados à integração cultural merecem considerações financeiras específicas? Das empresas entrevistadas, 71% informaram que aspectos relacionados à integração cultural contribuíram para que não fossem atingidos os objetivos das operações.

Os custos adicionais dos benefícios foram avaliados? Quais são os impactos financeiros decorrentes da harmonização dos benefícios e de outras mudanças organizacionais feitas imediatamente após o fechamento da operação, comparados a esses mesmos impactos um ano após o fechamento? Das empresas entrevistadas, 81% informaram que prazos maiores que os previstos para a integração/implementação contribuíram para que não fossem atingidos os objetivos das operações.

Foram identificados recursos capacitados, em quantidade suficiente para a execução da operação? Em torno de 68% das empresas informaram que capacidade e competência insuficientes contribuíram para que não fossem atingidos os objetivos das operações.

O que se tornou ainda mais crítico no cenário atual: senso de urgência. As empresas não podem esperar para promover a Transformação dos seus negócios. Uma diferença chave entre o “pré” e o “pós” crise é que em um contexto de retomada, o foco em eficiência de estrutura, processos e sistemas é muito mais forte. Os demais fatores são fundamentais, mas devem ser complementados por um olhar sobre toda a organização e sua eficácia como negócio.

A partir da compra de uma empresa, já no primeiro ou segundo dia deve-se começar um trabalho sério e eficaz na identificação de talentos e líderes para que o período de transição não comprometa a produtividade e a retenção de pessoas-chave e, além disso, as resistências culturais não prejudiquem o processo de unificação de duas empresas. Um líder contrariado influencia sua equipe; vários líderes contrariados podem paralisar uma empresa. Na verdade, a identificação destes profissionais deveria começar antes da compra, no período de análise prévia (due dilligence). Foi algo que também identificamos em nossa pesquisa.

A Hewitt Associates – uma empresa global de consultoria de Recursos Humanos – ajuda organizações no mundo todo a antecipar e solucionar os mais complexos desafios da gestão de talentos, benefícios e remuneração. "Quando reunimos nossa expertise e experiência no mercado de RH, somos inigualáveis na capacidade de criar valor e impulsionar os resultados de nossos clientes." Com histórias de sucesso desde 1940, a Hewitt tem escritórios em 33 países e aproximadamente 23.000 associados. | Site www.hewitt.com.br.