Quando foi a última revisão do modelo organizacional da sua empresa?

Em um momento de retomada mundial do crescimento, somado ao ano de eleição e, logo depois, a Copa e a Olimpíada no Brasil, com a força de trabalho desmedida exigida por esses eventos, pode-se considerar que o ano de 2010 marcará um período de desenvolvimento e ajustes preparatórios para mais crescimento em 2011.

Em recente pesquisa realizada pela Grant Thornton International, na qual foram entrevistados mais de 7,4 mil empresários em 36 países, o Brasil aparece em espetacular 5º lugar, com 71% de otimismo em relação à economia no ano de 2010. Além disso, 59% dos executivos pensam em aumentar seu quadro de funcionários, uma diferença de 29 pontos percentuais em relação ao restante do mundo. Como estar prepadado para o crescimento? Se a terceira onda, baseada no industrialismo, segundo Alvim Toffler já alcançou o mundo, alterando significativamente as relações de trabalho, de consumo e as interpessoais, talvez o segredo esteja em se preocupar com os grandes desafios enquanto as pequenas coisas são produzidas, com foco no futuro, para manter o leme apontado sempre na direção correta.

Otimismo aliado a um real bom momento econômico não são suficientes, pois inegavelmente todas as empresas concorrentes entre si estão vivenciando o mesmo macroambiente favorável, tornando as margens mais justas e a competição mais acirrada, forçando a constante análise de custos fixos, substituindo-os por variáveis e terceirizando atividades que não corroboram com o core business da organização. É uma corrida contra o tempo e isso convoca os empresários a refletir sobre novas ferramentas e técnicas de gestão.

Uma prática simples é a revisão do modelo organizacional, uma vez que o custo com mão de obra é normalmente o campeão das despesas fixas de uma empresa. Este projeto, geralmente orientado por profissionais especializados, deve começar por um estudo científico da empresa, passando pela análise de seus processos e sua cadeia de valor, culminando em um plano de ação com prazos, responsáveis e indicadores de desempenho, quando aplicável.

O principal fator que compromete o desempenho da dinâmica organizacional é a ausência ou falha na definição de papéis e responsabilidades dos diversos níveis e departamentos. Também faz falta uma estrutura bem definida de cargos e salários. O corpo diretivo precisa incentivar o cumprimento das metas preestabelecidas e divulgá-las. Ao nível gerencial cabe verificar o andamento dessa dinâmica. Se alguma coisa falha, a empresa terá problemas.

A necessidade de um estudo detalhado para chegar ao modelo ideal advém do fato de que não há “receita” pronta para um organograma e sua engrenagem. Vários fatores influenciam este desenho, pois esse conceito é estabelecido a partir do fluxo de processos, relações entre as unidades de negócio e suas áreas de suporte, clientes e fornecedores, histórico da empresa, análise dos recursos disponíveis, relacionamento entre os acionistas, concorrência, mercado e regionalização, entre outros.

Contudo, o modelo organizacional funciona quando as estratégias de todas as células estão integradas, alinhadas e sensíveis em torno de objetivo único. É imprescindível a criação de uma dinâmica organizacional, definindo comitês e grupos de trabalho, pautando os objetivos, datas dos encontros, decisões que deverão ser tomadas por cada célula criada, estabelecendo, assim, regras e responsáveis pela consecução dos desígnios estabelecidos pela alta administração nas metas e estratégias.

Todos esses mecanismos somados garantem a aplicação de uma governança corporativa satisfatória, que adere transparência, equidade, responsabilidade e prestação de contas às práticas essenciais nas organizações, as quais deverão ser a base para a escolha de uma estrutura de gestão eficaz.

. Por: Carla Z. Salgado, consultora sênior da Terco Grant Thornton, onde atua na Divisão de Serviços Especializados. Colaborou Roberto S. de Lacerda, sócio da Terco Grant Thornton e responsável pela Divisão de Serviços Especializados.