BPM conquista também os bancos

Muitas empresas já evitam falar em produtos ou serviços. A nova palavra mágica na linguagem dos negócios é processos. Transformar produtos financeiros, industriais ou de serviços em processos de negócios é a nova tendência que chega com força ao ambiente corporativo. É um assunto tão estratégico que a nova área já conquistou status de diretoria em diversas empresas e agora também junto aos conglomerados bancários internacionais no País, como o Santander.

O que todos têm em comum? Colocaram em prática o novo modelo gerencial que cresce em velocidade espantosa no mundo corporativo, em decorrência da rápida disseminação do já popular BPM- Business Process Management. Os bancos enfrentam a necessidade de mapear, enxergar, automatizar e controlar todas as inúmeras e complexas operações destinadas a produzir produtos e serviços. Largaram na frente na atual corrida por parte das organizações de todos os setores (indústria, comércio e serviços) - no Brasil e no mundo - para conseguir entregar ao cliente o seu pedido, sejam produtos ou serviços, com rapidez, custos menores e qualidade superior. Entre os objetivos que levam também os bancos a desenvolverem projetos de gestão orientada a processos estão agilizar as decisões de negócios, promover maior integração entre todas as áreas e compartilhar o conhecimento dentro da organização.Com processos bem organizados, estruturados e automatizados, as atividades fluem sem a necessidade de intervenção dos executivos, que ganham liberdade para tocar os negócios de forma mais criativa.

Com o BPM, os papéis e responsabilidades de cada área e seus profissionais ficam mais claros. Na prática ocorre a reconciliação entre duas situações antagônicas criadas na década passada, antes da implantação dos ERP ou sistemas de gestão empresarial. De um lado havia os executivos de negócios que desconheciam quase tudo sobre tecnologia e, de outro, aqueles executivos de TI que somente enxergavam a tecnologia. Agora, em especial no últimos três anos, com a necessidade de haver maior integração entre as áreas vitais das instituições financeiras, as soluções de BPM surgem com força total.

Santander implementa modelo em 10 meses - Quem adotou o BPM – o conceito que une gestão de negócio e Tecnologia de Informação como um dos passos para a melhoria de processos foi o Santander, que acaba de conquistar o prêmio E-Finance pelos resultados obtidos. O projeto levou dez meses para ser implementado e proporcionou uma nova visão do negócio. Além de permitir a identificação das principais atividades que geram valor e o alinhamento com os interesses comerciais do banco, teve também por objetivo a redução de custos com a eliminação de tarefas redundantes. Quem liderou o projeto foi Marcelo Zerbinatti, superintendente executivo da área de O& M do banco, em conjunto com a equipe que desenvolveu o projeto de Arquitetura de Processos (Sergio K. Muramoto, Marco Del’ Aquilla e Ivani Aguiar Quina). “O Projeto de Arquitetura de Processos constitui um objetivo realmente ambicioso, na medida em que se pretende ir além da revisão de processos pura e simplesmente, ou seja,ir além da busca por melhorias, o que requer uma mudança na forma de gestão; bem como concebemos e exercemos as nossas relações funcionais e hierárquicas, sobre como entendemos e concebemos os nossos objetivos organizacionais, ou até mesmo na forma como sentimos e concebemos a nossa relação com o próprio trabalho”, diz Marco Del’ Aquilla. O ambiente de concorrência acirrada e a crescente exigência dos clientes, observa, acentuaram o valor das competências e exigem respostas com estratégias inovadoras, mudanças corajosas, rápidas e radicais.

As vantagens - Apesar de dificuldades enfrentadas, como a falta de referenciais para lidar com o momento de transição da Gestão por Atividades para Gestão por Processos, relata Del' Aquilla, a implementação demonstrou serem grandes os benefícios, como, por exemplo, a identificação do responsável pelo processo do início ao fim; maior identificação da equipe com os clientes do processo, obtendo-se, assim provavelmente “elementos de satisfação pessoal, através da empatia com a satisfação gerada para estes mesmo clientes”.

Do ponto de vista do cliente, acrescenta Del' Aquilla, a estruturação dos processos (demanda do cliente) apresenta todos os elementos da sua visão e seus respectivos relacionamentos. Neste modelo é possível perceber como os elementos se relacionam a fim de entregar / disponibilizar um produto ou serviço do banco para o cliente. Sob esse ponto de vista, fazer negócio de forma mais facilitada significa não ter processos de atendimento complicados, processos de entregas sujeito a erros, como, por exemplo, manter Unidades de Serviço que repassem o cliente para outro atendente igualmente despreparado. “O desdobramento da função contida nesta visão dá acesso aos modelos de processo amparados e organizados por uma arquitetura que apresenta como a demanda do cliente é atendida, propiciando a entrega de produtos ou serviços de maneira mais rápida e com melhor qualidade; assim, a relação com o cliente é facilitada quando produtos e serviços são apresentados na terminologia do cliente, quando há facilidade de verificação do andamento da demanda, quando a entrega de tangíveis é simples e expressa de forma compreensível. Neste contexto notamos que os processos são fundamentais para criar condições de alto desempenho, portanto a eles devem ser atribuídos os respectivos graus de importância. São o meio para se por o cliente em primeiro lugar”, ressalta o executivo do Santander.

Descrição do Projeto - Antes de implementar o projeto BPM, a equipe colocou em prática, segundo Del' Aquilla, 1) organização dos processos essenciais do banco, identificando, metrificando e acompanhando o conjunto de atividades operacionais que os compõem, nos diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais; 2) atividades essas co-relacionadas entre si, formando uma seqüência lógica e consistente, que atendam às diretrizes de negócio da instituição financeira, focado no ponto de vista do cliente, o que 3) propiciou: a) Identificação e estruturação das cadeias de valor – refletindo o entendimento organizacional sobre os objetivos do negócio; b)Visão dos processos, a partir da visão do cliente (demanda); c) Descrição e documentação de processos de forma inter-relacionada, formando unidade seqüencial, entretanto refletindo as competências nucleares da organização; d) Identificação do “owner” do negócio; E) Qualidade percebida pelos clientes externos e internos; f) Redução de Custos – exclusão de processos redundantes; g) Ganho de Tempo – aumento de sinergia; h) Identificação e metrificação de pontos de Controle (KPIs e KRIs); i) Identificação do responsável por atividades nucleares em cada processo; j) Simulação de cenários para escolha do que apresente a melhor relação custo benefício; e k) Manutenção de versionamento de processos – histórico;

Já o ambiente tecnológico foi modificado com a ampliação e otimização da ferramenta ARIS, da IDS Scheer, com a troca de versão, troca de infra-estrutura para melhor aporte e desempenho da ferramenta; integração entre bases de dados; adoção de dados com fontes; e constituição de repositório de modelos de processos . A estratégia de implantação contemplou Desenvolvimento conceitual,Adaptação do modelo conceitual em ARIS,Troca da versão 6.0 para 7.02, Testes e homologação - versão 7.02, migração das bases, filtros e reports para garantir o funcionamento das rotinas de trabalho durante a implantação,Testes e homologação do modelo conceitual - na versão ARIS 7.02 , Ajustes após homologação da arquitetura em ARIS,Revisão de diretórios,Depuração de desdobramentos (diretórios),Identificação dos Objetos de identificação de prontos de controle,Customização de atributos dos Pontos de Controle,Testes de validação dos Pontos de Controle, Instalação da arquitetura em produção, Identificação de necessidades de Relatórios,Especificar soluções,Desenvolvimento de Script, Identificar necessidade de interface entre bases de dados e ARIS. Bem como: Implantar | Treinamento | Equipes | Elaboração de plano de manutenção | Desenvolvimento de Metodologia de Utilização da Arquitetura | Elaborar documentação | Estabelecer Plano de Comunicação | Estabelecer modelo para avaliação da utilização da arquitetura | Acompanhamento pós implantação | Estabelecer modelo de avaliação de uso da Metodologia | Avaliar utilização da arquitetura para ajustes e adequações | Revisar periodicamente as bibliotecas | Implementar melhoria contínua (qualidade) – Best Pratices.