2012 - O ano internacional das Cooperativas

Segundo dados da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) de 2010, existem 1.548 cooperativas do ramo agropecuário, com 943 mil produtores associados e geração de 146 mil empregos diretos. Mais do que facilitar a ação coletiva, as cooperativas de produtores agrícolas têm papel fundamental na segurança alimentar, na produção e distribuição de alimentos a preços competitivos e na inserção da agricultura familiar aos mercados, entre outros. Neste ano internacional das cooperativas, muitas dessas estruturas no Brasil são exemplos de que há espaço para melhorias na profissionalização da gestão.

Quando nos referimos a Governança Corporativa devemos visualizar as relações entre os donos do negócio e os seus administradores, de forma a conceber um formato de inter-relação que permita que a organização produza todos os resultados almejados por seus donos, de forma sustentável e perene.

Ao verificar o formato de Governança de uma cooperativa é muito comum que nos deparemos com cooperativas em que os associados acumulam o papel de donos e de gestores. A própria lei do cooperativismo induz ao raciocínio de que a cooperativa tenha de ser gerida, no dia a dia, pelos cooperados, na medida em que determina que aquela organização deva ser administrada por uma diretoria ou um conselho de administração composto exclusivamente por cooperados.

Muitas cooperativas, especialmente aquelas que experimentam um crescimento que torna sua administração cada vez mais complexa, passam a se deparar com a necessidade de criar estruturas de gestão mais robustas e capazes de dar respostas adequadas a esse crescimento. Nesse momento, o administrador/cooperado passa a ter a necessidade de estar acompanhado de gestores profissionais e experientes. Devemos lembrar que uma cooperativa é formada por pessoas que se dedicam a um negócio fundamental, que muitas vezes distancia-se daquele desenvolvido pela cooperativa. É o caso da cooperativa médica. Os cooperados que assumem sua administração necessariamente são médicos, cuja competência e prática estão relacionadas com a área e não com a gestão de um complexo negócio ligado à administração de planos de saúde e prestação de serviços aos cooperados.

É inevitável que, diante da referida complexidade, os cooperados lancem mão de uma estrutura de Governança apta a dotar a cooperativa de ferramentas de controle e gestão capazes de enfrentar os desafios de se administrar uma verdadeira empresa, inserida em um mercado altamente profissionalizado e competitivo. Por essa razão é natural que a cooperativa se veja diante da contingência de adotar as melhores práticas de Governança com a separação entre os diversos âmbitos de decisão. A assembleia geral que tem a incumbência de escolher os cooperados que irão compor um conselho de administração e um conselho fiscal. Aquele um órgão colegiado que tem a função primordial de definir o planejamento estratégico da cooperativa, escolher os gestores profissionais (diretoria) e monitorar e fiscalizar a gestão. O conselho fiscal, por sua vez, tem a competência de fiscalizar a atuação do próprio conselho de administração e da diretoria. Este sistema é um sistema de delegação típico. Os cooperados delegam para o conselho de administração determinadas atribuições e, por sua vez, referido conselho delega para a diretoria a gestão do dia a dia da organização.

Se, por um lado, esse sistema de delegação é fundamental em uma organização mais complexa, por outro, tal delegação pressupõe a existência de ferramentas de controle capazes de trazer a necessária segurança aos donos do negócio. Os cooperados delegam atribuições ao conselho de administração, mas contam com o trabalho do conselho fiscal a monitorar aquele órgão. Por sua vez, o conselho de administração nomeia uma diretoria que deve implementar no dia a dia as suas deliberações. Esse conselho conta com duas ferramentas fundamentais para visualizar se a diretoria está exercendo de forma adequada suas atribuições: a) a contratação de uma empresa de auditoria externa idônea e eficiente e b) a criação de relatórios operacionais e financeiros adequados e aptos a indicar com precisão a saúde financeira da organização e medir a eficiência da gestão.

Com esse mecanismo em funcionamento os agentes da Governança (assembleia de cooperados, conselho de administração, conselho fiscal, auditoria independente e diretoria executiva) terão plenas condições de fazer com que a cooperativa cumpra seu grande objetivo que é atender de forma eficiente seus cooperados e clientes.

. Por: Marcelo M. Bertoldi, coordenador-geral do Capítulo Paraná do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)