O Líder e a Maturidade Aplicável à Tarefa - MAT

Não é incomum haver líder que, ao receber a designação de uma tarefa, simples e diretamente a distribua entre sua equipe de trabalho e, ao cabo, não se satisfaz com o resultado alcançado - este é o típico de líder que, cerrando os olhos a si mesmo, culpa sua equipe, atribuindo-lhe eventual desatenção ou ineficiência.

Todavia, sem receio de estar equivocado – muito embora respeite opiniões de da minha divirjam – a responsabilidade primeira é do líder, pois ao mesmo compete conhecer a competência de seus liderados e a maturidade aplicável a tarefa, seja da equipe, seja de cada um de seus integrantes.

Para que possamos explicar com a necessária propriedade o ponto de vista exposto, creio ser conveniente conceituar, mesmo que em breve notícia o que vem a ser esta “maturidade aplicável a tarefa”.

Por maturidade aplicável a tarefa pode-se compreender o binômio integrado pela maturidade técnica e maturidade psicológica. A maturidade técnica é traduzida pela expertise oriunda da formação acadêmica e prática em relação a determinado núcleo de conhecimento, habilitando o profissional a desenvolver com segurança e qualidade – sem olvidar a criatividade – a tarefa que se lhe apresenta. Já a maturidade psicológica se volta ao equilíbrio deste profissional, ou seja, seu comportamento não mais intelectual e sim emocional, perceptível em suas reações durante o desenvolvimento do projeto.

Assim, pouco ou de nada adianta contar o líder com um profissional tecnicamente capacitado, mas desprovido do nível de equilíbrio emocional exigido à consecução da tarefa, e vice-versa.

Imaginemos, neste sentido e para exemplificar, uma determinada equipe de um escritório de advocacia que receba a tarefa de promover a migração ao seu sistema de cinco mil processos que estavam sob o patrocínio de outros advogados, cujo escritório fora sucedido por determinação de um novo cliente, sendo certo que há o prazo de dez dias para que tanto ocorra.

O líder deste projeto certamente terá de contar com liderados que conheçam com segurança os trâmites e os prazos dos atos processuais, bem como a necessidade de agendamento dos prazos e audiências por vir, de sorte a não perder oportunidade alguma em detrimento de seu cliente; mas não basta. É preciso que conte com profissionais que, além da capacitação técnica, tenham equilíbrio para lidar com a pressão de sua responsabilidade, sobretudo premido pelo curto prazo de conclusão de suas tarefas, sem perder o foco.

Se a equipe não correspondeu às expectativas em relação ao resultado do projeto, antes da falha ser de seus executores diretos é – ao menos sob minha compreensão – é do líder da equipe, pois, certamente, não atentou à maturidade aplicável à tarefa.

Em brevíssimas linhas, cabe àquele que exerce cargo de liderança e/ou gestão dedicar-se a conhecer as competências de cada um de seus liderados, aproveitando-as ao máximo em favor de um resultado mais eficaz e amplo. Além, compete-lhe não só conhecer a maturidade de cada um dos membros que compõem a equipe, mas a maturidade da equipe como um todo, pois esta resulta da soma (e muitas vezes divisão) do amadurecimento técnico e psicológico individual.

A maturidade aplicável à tarefa é uma variável fundamental que determina qual o estilo de administração mais eficiente é a maturidade aplicável à tarefa do liderado, devendo ser observada – conforme Andrew Grove (Administração de Alta Performance – Transformando Subordinados e Colaboradores em uma Equipe Altamente Produtiva; Minas Gerais, Editora Futura: 1997) a seguinte relação entre maturidade aplicável a tarefa, líder e liderados:

Mat - Características de estilo de administração do liderado eficiente.

Baixa - Estruturado - orientado para a tarefa (O quê? Como? Quando?...).

Média - Orientado para o indivíduo: ênfase na comunicação mútua, apoio e discussão.

Alta- Envolvimento mínimo do administrador: estabelecer objetivos e monitorar.

Conheça, pois, o líder a maturidade técnica e psicológica de cada um dos seus liderados e atribua a tarefa segundo as competências de seus liderados. Não me venham mais os líderes com desculpas, pois a responsabilidade primeira é de quem lidera, indiscutivelmente!

Por: O advogado Fernando Borges Vieira* se destaca por sua expertise na defesa dos interesses de empresas nacionais e estrangeiras, atuando no ramo do Direito Empresarial preventivo e contencioso há 15 anos.

É Sócio Sênior do Escritório Manhães Moreira Advogados Associados, onde coordena as Áreas de Inteligência das Relações de Trabalho e Comunicação Corporativa.

Especialista em Direito Processual Civil (CPPG/FMU) e Direito do Consumidor (ESA/OAB/SP) é também Mestre em Direto Político e Econômico pela Universidade Mackenzie.

Fernando Borges é membro efetivo do Instituto dos Advogados de São Paulo (IASP), da Associação dos Advogados Trabalhistas de São Paulo (AATSP) e da Associação dos Advogados de São Paulo (AASP). Aliando sua atividade prática à acadêmica, o advogado foi Vice Diretor da Faculdade de Direito das FMU, na qual atualmente leciona no Curso de Pós-Graduação em Direito Processual Civil e Direito Processual do Trabalho.

Borges é co-autor da obra Comentários ao Código Civil – Artigo por Artigo da Revista dos Tribunais, possui diversos artigos jurídicos publicados e recebeu a Láurea "Advocacia de Excelência" por sua contribuição à ética e às ciências jurídicas.