Setor Elétrico brasileiro: o problema da estiagem não é culpa exclusiva de São Pedro

O Papa Francisco vem demonstrando uma enorme capacidade de liderança e visão. E desde sua eleição, em março de 2013, o Papa conduz uma profunda reforma da Cúria. Para superar os diversos obstáculos internos e externos à execução de sua estratégia, transmite uma forte mensagem aos cardeais por meio de uma objetividade e firmeza sem antecedentes.

Como exemplo, na mensagem de Natal em 2014, o Papa mencionou o termo “patologia do maquinário central da Igreja” que demanda dos líderes reflexão e saída da zona de conforto. Foram citadas 15 doenças por meio de termos como "Alzheimer espiritual", "terrorismo do falatório", "esquizofrenia existencial", "exibicionismo mundano", "narcisismo falso" e "rivalidades pela glória".

Em determinada parte da mensagem foi dito: “seria bonito pensar na Cúria Romana como um pequeno modelo da Igreja, como um corpo que cuida seriamente e cotidianamente de estar mais vivo, mais saudável, mais harmonioso e mais unido com Cristo”... “mas uma cúria que não faz autocrítica, que não se atualiza, que não muda, que não trata de melhorar sempre, é um corpo doente.”

Independente da religião é possível traçar um paralelo entre o discurso do líder maior da Igreja Católica com a gestão empresarial do Setor Elétrico Brasileiro, seus desafios e as necessidades óbvias de mudanças. O equilíbrio econômico financeiro das empresas, o preço e a oferta da energia elétrica e a qualidade do serviço têm recebido atenção especial das diversas partes interessadas.

Parafraseando o Sumo Pontífice, sugere-se o termo “patologia da gestão do setor elétrico”, demandando-se da mesma forma aos líderes (responsáveis pelo planejamento e execução da estratégia) reflexão, autocrítica, eficiência, saída da zona de conforto, mudanças reais, factíveis e sustentáveis.

Por que patologia da gestão? Desde as primeiras mudanças no Setor Elétrico, na década de 90, é possível verificar os sintomas, como perda do market share e a lentidão ou incapacidade para adaptação de algumas companhias.

O problema da estiagem não é culpa exclusiva de São Pedro. Em 2014, a hidrologia teve o 9º pior registro da história e um conjunto de fatores levou ao esvaziamento atípico dos reservatórios. Estamos pagando a bandeira vermelha para ressarcir o custo das térmicas e garantir o suprimento. Lembrando que a fatura atual é em uma base 20% menor.

A ideia da MP 579, que reduziu em média 20% da conta de luz em 2013, foi tecnicamente viável (aproveitar o fim das concessões para capturar benefício para sociedade), porém aplicada em uma época de baixa hidrologia. O fato não foi uma surpresa para o setor, pois os contratos assinados em 2001 já indicavam a data para o fim das concessões e a metodologia utilizada para os custos operacionais já era conhecida dos ciclos de revisões tarifárias (concessionárias eficientes, técnica e economicamente, moldam a fronteira e são as referências para as demais, refletindo na modicidade tarifária).

Logo, os resultados empresariais e a capacidade de adaptação ao novo cenário estão diretamente relacionados à gestão: resultados diferentes obtidos por estratégias diferentes. Baixo resultado indica presença de alguma patologia da gestão.

Por que a preocupação com o desempenho das empresas? O bom desempenho é o retorno pelo mérito, sendo a justa contrapartida para a eficiência, a inovação, a excelência em gestão, a liderança estratégica e o empreendedorismo. Por meio de um bom resultado é possível gerar riqueza, crescimento econômico e prosperidade geral para a sociedade. São criados e mantidos empregos, benefícios, investimentos e novas oportunidades (todos bem vindos em épocas de crise).

Por que o foco na Operação & Manutenção e Gestão de Ativos? A Operação & Manutenção da planta impacta diretamente nos resultados empresariais, sendo uma função estratégica. O&M é uma parte do macro processo denominado de Gestão de Ativos que engloba todo o Ciclo de Vida. De forma geral, a Gestão de Ativos busca o equilíbrio entre custo, risco e desempenho. O objetivo é gerenciar de forma otimizada os ativos, os desempenhos associados a eles, os riscos e as despesas durante o Ciclo de Vida visando abranger o planejamento estratégico empresarial, desde o projeto até o seu descarte.

Hoje, existe uma lacuna entre as necessidades empresariais e a qualificação dos funcionários em todos os níveis hierárquicos. Esta é uma das razões para a falha na implantação da estratégia e o fracasso na gestão das mudanças. Podem-se citar outras: modismo, ou seja, planeja-se a estratégia apenas para imitar os concorrentes; A empresa não entende o ambiente do negócio ou utiliza visões desatualizadas; Falta de foco em resultados; Compromisso parcial; Planejar e não executar; Ignorar a realidade e os fatos; Não garantir a continuidade e metas irrealistas.

O prognóstico provável para empresas ou profissionais que não fazem autocríticas, que não se atualizam, que não mudam, que não tratam de melhorar sempre é a perda de valor ou a falência múltipla.

A Gestão de Ativos apresenta-se como um tratamento indicado para as patologias que afligem as empresas atualmente, sendo o diferencial em um ambiente de mercado caracterizado pela competitividade e mudanças constantes. A posologia indicada depende do perfil de cada caso.

De certo modo, o Papa Francisco já percebeu este fato e aplica a Gestão de Ativos no Vaticano, integrando o aumento do desempenho às habilidades de implantar um modelo de gestão balizado na mobilização das capacidades de todos para as mudanças necessárias. E você vai ficar parado?

. Por: Dr. Lanier Sampaio, professor da disciplina “Fontes Alternativas e Renováveis de Energia Elétrica” do MBA em Projeto, Execução e Controle da Engenharia Elétrica do Instituto de Pós-Graduação e Graduação (IPOG), [ www.ipog.edu.br]; atua há 21 anos no setor elétrico