Como desatar o nó da estratégia nas empresas familiares?

É frequente a ideia de que grande parte das empresas familiares não tem uma estratégia definida. Aos que assim pensam, sugere-se uma reflexão. O empreendedor, aquele que arduamente persiste no seu ideal, o de obter sucesso em seu próprio negócio, não mede forças para atingir o seu objetivo. Obstinado em seu propósito, vê-se às voltas, na maioria das vezes, e sozinho, a lidar com problemas de produção, de mercado, da área financeira, da falta de recursos, do relacionamento com os clientes, dentre outros. Como se isso não fosse suficiente, há ainda uma longa jornada diária, finais de semana também dedicados ao trabalho e a - total - incerteza de que a empreitada dará certo.

O empreendedor é um equilibrista. E há vários que obtêm sucesso em empreender, apesar dessa verdadeira constelação de variáveis com as quais têm de conviver. E é aqui que começa a reflexão. Uma avaliação mais detalhada de cada empresa familiar demonstrará que cada empreendedor traçou uma – ou várias – estratégias para a sua empresa, até que seu sonho se consolidasse, fazendo os ajustes nos tempos e da maneira que entendeu que devessem ser feitos. Consolidada a empresa, o empreendedor segue calibrando a estratégia de acordo com o seu melhor julgamento. Isolado, normalmente não tem tempo nem percebe necessidade para estruturar, de forma transparente, a estratégia do negócio, que existe, mas está no seu DNA e corre nas suas veias. Portanto, é desconhecido dos demais.

Desta forma, os empreendedores que formam as primeiras gerações de um negócio possuem sim estratégias definidas, mas elas estão em “sua cabeça”. A forma como cada um guia seus pensamentos e como coloca em prática suas ideais associadas a seus negócios, sabendo o que fazer – e o que não fazer –, guia, estrategicamente, sua empresa.

Desmistificada a crença de que a empresa familiar não tem estratégia, a próxima reflexão que se faz necessária é se ela seria suficiente para conferir a sustentabilidade exigida para a longevidade do negócio. A prática demonstra que a existência da estratégia apenas na cabeça do empreendedor faz com que a continuidade do negócio e das relações familiares demande um esforço adicional, já que é preciso estruturar o negócio, a família e o patrimônio. O desafio não é pequeno, mas o seu grau de dificuldade não exime ninguém de encará-lo. E desatar esse nó revela-se o verdadeiro desafio e, por que não, um grande estímulo.

É muito comum encontrarmos membros da nova geração dizendo: “Precisamos fazer um Planejamento Estratégico!” e, por outro lado, membros da geração sênior ficando mudos em relação ao assunto, ou achando que isso é exagero de quem, em geral, estudou formalmente mais do que eles. E, aí, o nó entre as gerações, seja de executivos familiares ou não-familiares e os membros das primeiras gerações, continua.

A boa notícia é que a Governança Corporativa e Familiar pode ajudar, e muito. Quando são montadas estruturas de Governança, propiciam-se fóruns para que ocorram diálogos sobre assuntos essências à continuidade dos negócios, entre eles, aquilo que direciona os empreendimentos e a formalização dos objetivos e expectativas alinhadas de seus condutores. Em conselhos consultivos ou em conselhos de administração o tema da estratégia deve se tornar extremamente frequente. Para viabilizar com maior facilidade, recomenda-se a elaboração de uma agenda temática ao conselho, incluindo em sua pauta previamente assuntos considerados relevantes para a prosperidade dos negócios.

No ambiente da família, recomenda-se a criação de fóruns, como o conselho de família, que estimulem o diálogo respeitoso sobre os temas importantes para seus membros e cria uma ponte entre as pessoas que compõem o topo da hierarquia empresarial. Na medida em que estes diálogos se estabelecem, os empreendedores acabam percebendo que outras pessoas também estão comprometidas para o sucesso e a continuidade dos negócios.

Estruturas de governança propiciando diálogos respeitosos são formas de desatar alguns nós e propiciar que a estratégia empresarial torne-se mais clara e direcionadora.

. Por: Claudia Tondo, coordenadora-geral do Capítulo Sul do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), e Robert Juenemann é conselheiro de administração do IBGC.