Anatomia de uma crise empresarial

Todas as empresas estão em constante transformação. Mercados, tecnologias, competidores, clientes são dinâmicos por natureza e se renovam constantemente, motivando o que Joseph Schumpeter chamava de “destruição criativa”. Muito independe do controle individual de gestores, autoridades e demais partes interessadas. É a natureza econômica atuando implacavelmente. Os acionistas e dirigentes empresariais que reconhecem esse fato tendem a posicionar suas empresas na onda vencedora dos respectivos mercados de atuação. Aqueles que não tomam conhecimento ou se atrasam com a adaptação, invariavelmente entram em crise. Crises são transformações que foram negligenciadas em sua origem.

Infelizmente, a maioria das crises é uma consequência da lentidão ou passividade dos agentes empresariais diante das mudanças. Podemos enquadrar as crises em quatro fases distintas e relacionadas entre si. A primeira fase é a crise estratégica. Esta funciona como uma enfermidade quase assintomática, a exemplo da hipertensão ou do diabetes em estágios embrionários. Surgem novos modelos de negócio, inovações tecnológicas, novos competidores.

Ou ainda mudanças lentas e irreversíveis no comportamento dos clientes sem que num primeiro momento a empresa saiba explicar ou atribuir relevância. Comercio eletrônico, redes sociais, telecomunicações, crowdfunding, ensino a distância, e o modelo cooperativo Wikipedia são exemplos mais óbvios e recentes de modelos que já causaram grande ruptura ou destruição de negócios tradicionais. Mesmo assim, há vários anos, passaram quase desapercebidos pela maioria dos agentes competitivos. Quando não tratada, a crise estratégica evolui para a segunda fase: a crise de desempenho.

Acende-se a luz amarela na cúpula da empresa. Clientes começam a reclamar progressivamente da qualidade ou da proposta de valor tradicional dos produtos ou serviços oferecidos.

Os resultados de vendas e market share deixam de alcançar as expectativas financeiras, a tensão decorrente aumenta o turnover de colaboradores e gestores de alto potencial, a rentabilidade diminui consideravelmente, porém sem causar ainda prejuízos irreversíveis ou endividamento acima da capacidade ideal. Em geral, trocam-se alguns líderes-chave, mas sem outras grandes mudanças de estratégia ou de conduta operacional do negócio.

Na sequência instala-se terceiro estágio: a crise financeira. Esta aparece com rapidez surpreendente. Os prejuízos acumulados e o endividamento de curto-prazo tornam-se desproporcionais, desestabilizam a estrutura financeira e afasta fornecedores de capital como bancos ou investidores.

Porém, ainda não de forma irreparável. Tardiamente, a empresa passa a buscar de forma reativa a ajuda externa de bancos, consultores financeiros, auditores, advogados na tentativa de repactuar seus passivos.

O foco da gestão é perigosamente deslocado de vendas, lucratividade, estratégia e processos para as finanças de curto prazo: é o modo de sobrevivência. Isto tende a ser fatal e ocasionar a quarta e última fase: a crise de solvência. Nesta, os passivos tornam-se significativamente superiores aos ativos.

Neste caso, a restruturação negociada, a recuperação judicial ou a falência são, infelizmente, opções bastante frequentes. É a fase em que poucos milagres acontecem e poucas empresas se recuperam de forma sustentável.

Aprenda a reconhecer os sinais antecedentes das transformações. Crie uma cultura de mudança e de versatilidade estratégica e operacional na companhia em geral e seus gestores em particular. Cerque-se frequentemente dos melhores especialistas para testar e complementar o pensamento da gestão e oferecer novas perspectivas e ideias. Não permita que sua empresa seja refém do sucesso a ponto de minimizar solitariamente as grandes ondas de mudanças que sempre vêm. E sempre virão.

. Por: Marcos Nogueira Simões*, MBA em Economia & Finanças pela Universidade de Chicago, formado em Ciências Contábeis pela Universidade Mackenzie. Sócio da Jequitibá Investimentos, ocupou posições de liderança no Brasil e no exterior nas empresas Bank of Boston, Motorola, Lucent e Wyeth. Liderou nos últimos anos vários processos de reestruturação, capitalização, fusões e aquisições.