As equipes virtuais nos projetos

A profissionalização da área de gerenciamento de projetos tem se consolidado nos últimos anos no Brasil, em função da oferta de cursos de especialização e de pós-graduação, aumento no número de publicações e livros que tratam do tema, crescente busca por certificações profissionais, e valorização de institutos internacionais especializados na área.

As empresas também têm contribuído sistematicamente para isto. Os projetos, na grande maioria das organizações brasileiras, já são planejados e acompanhados de forma realista, em termos de escopo, custos, prazos e qualidade. Atualmente, não há mais espaço para erros grosseiros de projetos que podem impactar negativamente nas operações de uma empresa, na retenção de um conjunto de clientes, na rentabilidade de um negócio, ou mesmo, na imagem institucional de uma organização. Definitivamente, o método “tentativa e erro” deu lugar à profissionalização da área de gerenciamento de projetos, que tem como alicerce o conhecimento e a aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas.

O mercado já utiliza no dia-a-dia um linguajar próprio nesta área, como: Plano de Comunicação de Projeto, grau de severidade de riscos, PMBOK (base de conhecimento do PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que é a lista de entregáveis de um projeto), RAM (Responsibility Assignment Matrix; trata-se da matriz de responsabilidades), CPI (Cost Performance Index; indicador de desempenho de projeto com base em custos), entre outros.

O que não se pode esquecer é que todo projeto tem um ingrediente fundamental no seu planejamento e execução: o ser humano! O ser humano, na figura do gerente do projeto e sua equipe, é o responsável pela gestão de todas as dimensões de um projeto: técnica, sistêmica, humana e ética. É desnecessário dizer da importância da motivação, ou seja, daquilo que faz o ser humano “agir”. As teorias e técnicas para estimular e incentivar as pessoas incluem as políticas de premiação, de reconhecimento, de desenvolvimento da equipe, de remuneração e de retenção. Embora cada gerente tenha seu estilo particular, como um técnico de futebol ou um professor, todos devem ter em mente que o desempenho dos profissionais de sua equipe de trabalho está diretamente relacionado à vontade, ao desejo e à motivação individual.

Como as pessoas são diferentes, cada uma reage de forma diversa a um determinado estímulo. Entretanto, quando se trabalha em projetos, o gerente pode assumir - com baixa probabilidade de erro — algumas expectativas dos próprios integrantes da equipe, como: idéias devem ser ouvidas e analisadas; todos são responsáveis por atividades relevantes no projeto (com prazos factíveis) e serão reconhecidos pelos seus feitos (de preferência, em público, perante a equipe); haverá reorientações em caso de falhas (obrigatoriamente, em particular); e que todos cresçam, desenvolvendo novas habilidades e conhecimentos.

Torna-se importante que o gerente perceba as realizações de sua equipe, valorizando-as, através, por exemplo, de um jantar de confraternização para celebrar uma importante entrega do projeto. Isso, além da união da equipe, trará integração entre seus membros. Ademais, premiar individualmente os profissionais pelo desempenho, de forma criteriosa e justa, criará um clima de confiança e a assimilação da existência de políticas de valorização profissional.

A questão que surge é quanto ao gerenciamento dos recursos humanos de projetos multi-países, nos quais as equipes são virtuais, ou seja, profissionais alocados ao mesmo projeto, porém, fisicamente em locais distintos. Uma equipe composta por profissionais brasileiros, colombianos e mexicanos parece ser homogênea, pois Brasil, Colômbia e México são países latino-americanos. Ledo engano! As diferenças são marcantes em muitos aspectos operacionais e culturais: fuso horário, feriados, horário do expediente de trabalho e de almoço, comunicação oral e escrita, valores, entre outros itens. Todos estes fatores precisam ser considerados quando da definição dos entregáveis de um projeto, na elaboração de cronogramas de trabalho e no agendamento de reuniões de progresso.

No caso citado anteriormente, algumas considerações podem ser relevantes: o fuso horário entre Brasil e México pode chegar a quatro horas de diferença; o horário de almoço do colombiano é, em geral, mais tarde e também mais longo que o do brasileiro. Quanto ao aspecto lingüístico, o castelhano é mais usado no Brasil do que o português na Colômbia e México. Por isso, na média, nós, brasileiros, temos maior facilidade de entendimento do castelhano do que eles da língua portuguesa.

A ausência do contato pessoal com os profissionais no dia-a-dia do projeto pode ser sentida no acompanhamento da execução das atividades, na ausência do elogio, na crítica construtiva, no modo impessoal de solicitar a execução de um trabalho e na falta de observância da qualidade das entregas efetuadas. Este conjunto de fatores pode impactar a motivação daquele profissional que está há milhares de quilômetros de distância. Dessa forma, quando introduzimos à nossa equipe profissionais europeus, asiáticos e africanos, as dificuldades operacionais, de comunicação e culturais se agigantam.

Naturalmente, os recursos tecnológicos podem atuar como ferramentas úteis nos projetos multi-países com equipes virtuais, como a criação de sites de projetos, utilização de conference call, vídeo conferência, e-mails, comunicadores instantâneos, videochats, telefonia móvel, softwares de gerenciamento de projetos que permitem a atualização compartilhada de informações, etc.. Assim, a tecnologia deve ser uma aliada do gerente de projetos, mas será sempre um ferramental de apoio, ou seja, funciona como “meio” e não como “fim”. Nada substituirá a atuação do ser humano nos projetos, independentemente do país de origem, do idioma falado, do fuso horário ou de particularidades de sua cultura. Na realidade, o profissional deve ser respeitado, orientado, cobrado e valorizado pelas suas realizações. A propósito, este é um desafio para o gerente de projetos do mundo globalizado e que a cada dia se torna mais virtual!

. Armando Terribili Filho é docente e coordenador do curso de Gestão de Projetos da FAAP, mestre em administração, doutorando em Educação pela UNESP/Marília, diretor de projetos da Unisys Brasil, atuando como Black Belt em projetos na América Latina. Possui a certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.