A qualidade da informação não é opcional

“O tempo não pára... suas idéias não correspondem aos fatos”. (Cazuza)

Sem defender ou contrapor-me às posições do renomado artista brasileiro, Cazuza nos inspirou a traçar uma relação interessante ao processo decisório que permeia em muitas empresas: “gestão por ficção científica”.

Segundo Larry English, um dos papas de Information Quality, “estima-se que os custos diretos acarretados pela baixa qualidade da informação consomem o equivalente de 15% a 25% das despesas operacionais das empresas”. Isto é comprovado por experiências conduzidas por Deming, Juran, Imai, Crosby, e outros na área industrial e de serviços.

Anteriormente à globalização, quando os negócios cobriam um âmbito singelo, com baixa sofisticação, a complexidade dos processos decisórios cabia na experiência e intuição dos decisores. A baixa qualidade ou mesmo a ausência de informações para subsidiar as decisões era facilmente contornada ou seus efeitos reduzidos. Mas, “o tempo não pára”, como cantou Cazuza, e as informações, imprescindíveis para apoiar os gestores das complexas organizações de nossos dias, advêm de múltiplas fontes cujos dados precisam ser integrados; e isto, de per se, oferece um enorme desafio cognitivo e tecnológico.

A premissa básica é não assumir que as fontes de dados a serem integradas são de qualidade aceitável. Todas devem ser investigadas.

A razão é simples: os sistemas que as originam, os legados, quando foram desenvolvidos, provavelmente não pressupunham a integração com outras fontes de dados.

Foram desenvolvidos para uma comunidade específica de usuários, que devem ser reconhecidos como Clientes da Informação. Exemplo: o sistema de conta corrente de um banco quando desenvolvido não contemplou que seus dados seriam integrados a outras fontes para suportar análises de riscos. Portanto, devemos determinar a qualidade dos dados em cada fonte a ser integrada.

Colaboradores, fornecedores ou clientes. E a Informação de Qualidade é aquela que atende, consistentemente, às expectativas de todos aqueles players que trabalham para atingir seus objetivos empresariais e encantar os clientes. Note-se que a informação é encarada como Produto e a qualidade desse Produto é determinada pela percepção de quem o utiliza: o cliente da Informação, internos (colaboradores ou knowledge workers) ou externos (fornecedores, Clientes) à organização.

Por esse motivo, devem-se aplicar os princípios, processos e práticas de Gestão de Qualidade do setor industrial e tratar a Informação como Produto dos processos que ocorrem dentro da organização (negócios, produção e serviços) cujos componentes são: Definição e Arquitetura, Conteúdo e Forma de Apresentação.

A Definição e Arquitetura garantem que o conceito e características de cada elemento de dado ou informação são entendidos por todos que os utilizem; já o Conteúdo está diretamente ligado à exatidão e à validade, entre outras; e a Forma de apresentação da informação contempla e se adapta ao estilo cognitivo dos clientes do Produto Informação. Note-se que todo o esforço de gestão objetiva satisfaz (ou excede) às expectativas destes clientes, internos ou externos.

Como se aplicam aqueles princípios ao Produto Informação, processos e práticas de Gestão de Qualidade que se fundamentam em foco no cliente, melhoria de processos, aplicação de métodos científicos e responsabilidade dos gestores? Este espaço nos permite apenas uma apresentação esquemática de tal abordagem para Gestão da Qualidade da Informação dividida em três fases: .Avaliação dos Princípios e Processos -: Melhoria do Produto e Processos de Informação -: Mudança da Cultura Existente.

A primeira fase, ”Avaliação dos Princípios e Processos”, consiste de um conjunto de atividades voltadas à investigação e descoberta dos dados, ou seja: *identificação da qualidade do Dado – insumo - e da Informação – Produto - quanto a sua definição - consistência, singularidade, regra de negócio - e arquitetura - atributos, relacionamentos;

*mede-se a qualidade da informação, tais como precisão, validade, eficiência, não-redundância, para cada um dos elementos de dados críticos (Critical Data Elements - CDE) de acordo com a perspectiva do negócio, daqueles que os utilizam - é fundamental que se estabeleçam métricas;

*estima-se o custo/impacto nos negócios da falta de qualidade das informações críticas (CDE), por exemplo, perda de receita ou aumento de custos pela inexatidão de endereços dos Clientes. Note-se que, sem medir, não conseguimos justificar nenhuma mudança no sentido da Qualidade da Informação. O que interessa para a decisão de apoiar, de alocar recursos para as iniciativas que melhoram a Qualidade da Informação é o impacto nos negócios e não a qualidade de per se. A avaliação, medição do impacto de cada elemento de dado ou grupo de dados no desempenho dos Clientes do Produto informação e, conseqüentemente, nos negócios da organização representa uma métrica importante no estabelecimento de prioridades. Isto é pragmático.

Na segunda fase, “Melhoria do Produto Informação e Processos geradores de Informação”, tratamos de dois aspectos: *a melhoria da Informação como Produto;

*a melhoria dos Processos geradores das informações que sustentarão os processos de negócio.

Sem a melhoria dos processos geradores de informação nunca se obterá um nível aceitável de qualidade com os menores custos de investimento possíveis.

Cabe uma comparação trivial, mas bem elucidativa. Imagine um barco já cheio d’água devido a um buraco em seu casco. Para se evitar que afunde, deve-se iniciar o bombeamento imediato da água para fora do barco. Ora, se tal iniciativa não reconhecer que, à medida que retiramos água do barco mais água brota pelo buraco, não lograremos êxito na empreitada com os menores custos possíveis. Portanto, temos que, se não for possível eliminar tal buraco, temos que iniciar um processo de redução do mesmo, concomitantemente com o bombeamento da água para fora do barco. Pois bem, a água seria análoga às informações de baixa qualidade e o buraco análogo aos processos que geram dados e informações.

Não devemos nos concentrar apenas na correção dos dados, mas, principalmente, na reengenharia dos processos geradores de informação. De fato, os empreendimentos de maior sucesso nesse mister dedicam 65% dos esforços e recursos à prevenção, melhoria dos processos, e apenas 35% à correção dos dados e informações. Adicionalmente, as ações de prevenção ou correção devem se dar o mais próximo possível da origem, da causa do desvio de qualidade na cadeia de valor, no processo produtivo de cada elemento de dado ou informação.

A chave para o sucesso neste último tópico é desafiar o “status quo”. A terceira fase, “Mudança da Cultura existente”, visa a implementar, estimular e consolidar um ambiente calcado em princípios, processos e práticas que valorize, persiga e professe a Qualidade de Informação como uma alavanca para a consecução dos objetivos da organização (dos knowledge workers), dos fornecedores e dos clientes - enfim, dos clientes do Produto Informação.

Como fazer isto? Através da integração dos valores, princípios e métodos de Gestão de Qualidade da Informação na cultura da organização. Através da mudança para um sistema de valores que coloque os processos de geração de informação a serviço dos objetivos dos Clientes da informação, internos e externos; que enfatize a prevenção e não a correção de erros.

Necessita-se a aplicação de uma cultura cujos valores, postura mental e hábitos dos participantes focalizem na melhoria contínua dos processos que geram informações e negócios.

Recentemente, o Gartner postulou que “a ênfase em liderança de TI está mudando do "T" para o "I" — de tecnologia para informação, processos e desempenho de negócios.” Portanto, devemos nos concentrar não na tecnologia, mas na gestão da informação.

No grande guarda-chuva da Data Governance, a TI faz o papel importante de depositário dos dados enquanto o pessoal de negócio, antigamente chamados de “usuários” -- sugerimos como escrevi acima, que sejam chamados de clientes -- deve liderar a gestão da informação, os comitês de Data Governance. Com isso, o Produto Informação terá mais chance de efetivamente alavancar os negócios e as decisões poderão ser baseadas em métodos científicos para fazer face à complexidade crescente neste mundo conectado, e, não serão uma ficção científica, porque estarão baseadas em dados e informações que registram e derivam dos fatos do mundo real dos negócios.

Parafraseando Deming, um dos gurus do TQM - Total Quality Management – junto com nosso Cazuza, “suas idéias não precisam corresponder aos fatos já que a sobrevivência das organizações não é compulsória”.

. Por: Luiz Pizani - Ph.D. em Computer and Information Science pela Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio, USA. É palestrante e consultor de Dados para Negócios, com diversos projetos no setor financeiro e no setor estatatal, com 38 anos de experiência em TI. Antes de iniciar a PHD Brasil, exerceu funções técnicas e gerenciais na Light, Serpro, Datamec, Bolsa de Valores, Comissão Nacional de Energia Nuclear, IBGE e CNPq. | [email protected]

Perfil da PHD Brasil [ www.phdbrasil.com.br ] Empresa nacional, criada em 1989, a PHD Brasil tem sede em São Paulo e escritórios em Brasília e na cidade do Rio de Janeiro. Baseada no tripé dados-processos-negócios, a empresa tem como missão contribuir para aumentar a eficácia dos negócios dos clientes, através da melhoria da integração e qualidade dos dados disponíveis para os processos de negócio. * Possui acordos operacionais com universidades brasileiras e consultorias internacionais, formando uma equipe de reconhecimento mundial pela especialidade na gestão da informação de importância estratégica para os negócios.