Aprendendo lições com as jornadas de liderança de fundadores

Muitos fundadores são deixados de lado em suas companhias, ou completamente removidos, em favor de líderes considerados mais capacitados. Steve Jobs, cuja deposição na Apple ficou famosa, conseguiu arquitetar uma segunda chance, retomando a liderança numa virada extraordinária. Boa parte das pessoas não consegue uma oportunidade como esta, e nenhum indivíduo deveria ficar a mercê de seu aparecimento. Então, como fundadores bem sucedidos se adaptam a seus papéis em constante evolução? E quais são as lições de liderança que podem ser aprendidas a partir desses métodos?

Pense como CEO, não ‘apenas’ como fundador: Fundadores – especialmente em tecnologia, segmento no qual geralmente são programadores ou engenheiros, são essencialmente motivados pelo desenvolvimento de produtos – e com frequência carecem de experiência formal em liderança. Até mesmo aqueles que possuem alguma bagagem em negócios têm pouca experiência nesse sentido. A mentalidade tem que mudar. Eles precisam ir além do produto e pensar em seus colaboradores, como motivá-los e liderá-los.

A liderança não precisa ser um mistério; ela pode ser aprendida por qualquer pessoa em qualquer nível. Busque oportunidades de se conectar com mentores, gerencie o trabalho de colegas juniores, encabece projetos, e se submeta a treinamentos. Desenvolver a capacidade de liderar proativamente demonstra uma mentalidade de crescimento que irá ajudá-lo a avançar em sua carreira.

Pratique ‘humildade confiante’: Líderes efetivos encontram um equilíbrio entre a confiança clara em sua visão para a companhia (e sua capacidade de alcançar esta visão) e a humildade de aceitar e receber diversas visões em relação ao trabalho. Em qualquer nível, combinar a confiança em suas próprias habilidades com uma abertura para aceitar ajuda, apoio e direção dos outros irá torná-lo(a) mais flexível e fácil de trabalhar em conjunto.

Aceite a autoridade de decisão: Duas cabeças podem ser melhores que uma para resolver problemas, mas liderança conjunta geralmente não funciona; times precisam de uma única voz como guia. Se uma startup tiver dois (ou mais) fundadores com participações equivalentes, um deve liderar, enquanto o outro assume papéis secundários, claramente definidos a partir do princípio de redução do potencial de conflito.

Isso não quer dizer que os melhores líderes são ditadores autocráticos. Ao contrário, por serem abertos a empoderar e influenciar os outros, eles também admitem que a responsabilidade final sobre as decisões tomadas por toda a empresa recai sobre eles. Esta clareza é exatamente a mesma exigida pelo gerenciamento de uma equipe ou projeto dentro de sua organização, seja em qual nível for.

Incentive o conflito construtivo – e aprenda com ele: ‘Advogados do Diabo’ construtivos podem ser valiosos para qualquer líder, desafiando seu pensamento e garantindo que opiniões diversas sejam consideradas. A iniciativa deve permear todos os escalões da companhia, uma vez que oferece benefícios por produtividade. Esteja aberto a visões novas e diferentes nas suas tarefas do dia a dia, mas tenha a confiança para ser (ou encorajar os outros a serem) também o advogado do diabo para os que os cercam. Assim você irá ajudá-los a tomar decisões melhores.

Adote a supercomunicação: Uma coisa é o fundador entender sua visão, mas um líder é aquele que garante que todos os colaboradores sejam peritos completos nesta visão, bem como nos valores e metas da empresa. A comunicação da liderança deve ser uma via de mão dupla: é importante para os funcionários saberem que ouvirão a palavra de seus líderes em momentos regulares, quando também poderão compartilhar comentários e fazer perguntas. Os melhores líderes utilizam encontros e reuniões com toda a empresa para reforçar a visão e solicitar pareceres.

Busque um interesse em comunicação da liderança sobre a visão e estratégia da sua companhia e garanta que seu trabalho diário exemplifique os valores da empresa e a conduza rumo a suas metas. Comunique-se abertamente – e mais do que você pode pensar que precisa – com seu superior imediato.

. Por: Lindred Greer, professora Assistente de Comportamento Organizacional da Escola de Negócios da Universidade de Stanford.