Governança 3.0

Embora a governança corporativa seja um tópico quente nas salas de reuniões das empresas, este ainda é um campo de estudo relativamente novo no Brasil.

Alcançar as melhores práticas segue como um árduo desafio. Uma barreira que se torna ainda maior graças a um sistema de regulação ainda ineficaz e à falta de ajuda por parte dos nossos Governantes. Faltam métricas para determinar o que constitui uma governança corporativa bem-sucedida.

A natureza dos debates atuais também não ajuda. São vozes barulhentas, uma divisão aparentemente intransponível entre representantes dos acionistas e gestores, assim como diversos conflito de interesse. Fatores que afundam discussões reflexivas que poderiam ser construtivas e benéficas para as empresas e, consequentemente, para sociedade como um todo.

O resultado de tudo isto é um sistema desgovernado, com consequências não desejadas que, ocasionalmente, subvertem o senso comum e a política pública. Facilmente podemos apontar alguns fatores responsáveis por fracassos da governança corporativa no Brasil.

As empresas menores acabam por não implementar uma governança corporativa adequada, pois estão focadas unicamente em serem vendidas rapidamente, com grande desvalorização, ou em comprar empresas sem agregar o valor necessário para os sócios.

O envolvimento de empresas públicas também está bastante limitado, porque elas simplesmente não possuem qualquer governança. Algo inacreditável, visto que são o maior motor de criação de riqueza de nossa economia. O resultado é que uma governança capenga em todas as esferas de mercado cria um ambiente frágil para atrair investidores (nacionais e estrangeiros) ou até mesmo para a realização de uma oferta pública de ações.

Assumindo estes dois pontos (empresas familiares e empresas públicas), resta-nos falar que no mercado brasileiro, apenas cerca de 10% das empresas possuem níveis de governança aceitáveis. Ou seja, aqueles que possuem visão estão diante de um oceano azul para realmente prosperar, realizar o sonho grande e fazer o tão esperado “IPO”.

A CVM tem feito de tudo para possibilitar esse sonho. Até criou um “novo mercado”, baixando a porta de entrada. Porém, mesmo assim, os resultados de adesão são fracos. Basta contar quantas empresas abriram capital nos últimos sete anos. Se compararmos aos CNPJs que faliram, torna-se assustador. Todos sabemos que podemos e devemos fazer melhor com os trilhões de riqueza que existem neste País.

O que chamo nesse artigo de “Governança 3.0” não é uma redefinição ou redesenho das regras atuais. Trata-se de uma revisão de “back-to-basics” do real significado de uma boa governança corporativa. Tudo baseado em princípios fundamentais que as pessoas podem concordar ou não durante um debate. Sempre de forma livre, uma vez que esses conceitos são isentos de interesses, seja por parte de pessoas ou de governantes.

A abordagem geral baseia-se na teoria básica das negociações. Ao invés de se pontuar questão por questão, como fazem hoje os gestores e conselheiros, deve-se adotar uma abordagem agrupada, que permita analisar todos os problemas, aumentando assim a probabilidade de um progresso significativo.

O resultado é uma mudança gradual na qualidade da governança corporativa. Muito mais efetivo do que os atuais meandros incrementais em relação ao que pode (ou não) ser um melhor regime de governança para as empresas públicas e privadas. Seguir os seguintes princípios é a certeza de melhores resultados.

Implementar governança corporativa com transparência, por meio da criação de comités decisores e um conselho de administração.

No primeiro momento, pode-se gerar um certo ceticismo, olhares desconfiados, baseados na formação e experiência que cada um já possui. Afinal, quem está mexendo em algo que foi criado com tanto carinho e trabalho? Porém, após alguns meses de convivência e trabalho com o CA, os resultados chegam rápido e, na maioria das vezes, são surpreendentes.

O conselho de administração tem que ter o poder e viés para gerir a empresa no longo prazo.

Talvez o maior fracasso da governança corporativa hoje seja a sua ênfase no desempenho a curto prazo. Os gestores são consumidos por uma pressão implacável para atender aos ganhos trimestrais. Se a desaceleração dos resultados for significativa, os fundos de hedge e acionistas começam a se interessar em assumir uma posição no quadro executivo para, em seguida, clamar pela mudança. Temos que dar o voto de confiança ao CA para garantir o longo prazo. O conselho tem que instalar mecanismos para garantir sempre os melhores gestores.

Em contrapartida do direito de dirigir a empresa para o longo prazo, os conselhos têm a obrigação de garantir a combinação adequada de habilidades e perspectivas dos gestores da empresa e do CA. Os órgãos reguladores têm proposto várias medidas nos últimos anos para impulsionar esse objetivo: principalmente limites de idade e limites de mandato. Porém, existem ainda requisitos de gênero e de diversidade. Objetivo número um é manter longevidade de uma forma rentável e saudável.

Os conselheiros têm que dar uma voz de comando para os acionistas.

Hoje, quando um investidor ameaça vender parte ou um comprador estratégico faz uma proposta de compra hostil, os conselhos tendem a ver seu papel como “defensor do bastião corporativo”, o que muitas vezes leva a uma terra de ninguém. Os sócios têm que entender que os conselheiros estão lá para ajudar a maximizar qualquer ação relacionada a empresa e para minimizar riscos. Por isso, não devem ser mal interpretados e, consequentemente, mal-amados. Pense que uma boa governança agrega valor para a empresa e evita riscos desnecessários!

. Por: Isabel Azevedo, Executiva de Desenvolvimento Humano e Organizacional e referência em boas práticas de governança em processos de fusões e aquisições para empresas familiares de pequeno e médio porte. Atualmente, mentora e conselheira associada ao IBGC. Especialista em dinâmicas de grupo pela SBDG, possui Executive MBA pela FDC e PMBA na Kellogg School of Management. Idealizadora do projeto Guia Executivo, canal de conteúdo para empresas e gestores. Colunista de revistas e conhecida pela clareza de exposição e didática ao lidar com temas complexos e desconfortáveis. | www.guiaexecutivo.com | [email protected].