“Conta fechada” estimula eficiência e inovação em empresas prestadoras de serviços

Modelos de remuneração baseados no valor dos serviços entregues transformam gestão em setores como saúde, call center e operações terceirizadas.

As tendências de mudança no relacionamento financeiro com EPSs (empresas prestadoras de serviços); das operadoras de saúde com hospitais; e em outros contratos de prestação de serviços têm motivações mais abrangentes do que resolver discussões conjunturais sobre preços. A questão de quem ganha ou perde com a transição de um modelo de “conta aberta” (orientado a métricas de custo) para um sistema de remuneração por resultados varia em cada caso e em cada momento. A estratégia essencial das organizações e provedores que partem para essa mudança de paradigma é ter previsibilidade financeira, assim como alinhamento dos investimentos aos resultados.

No setor de Saúde, muitos hospitais privados defendem a mudança do modelo atual, em que a cobrança inclui uma lista de despesas detalhada e complicada para auditar, a um sistema baseado no valor do serviço prestado. Por exemplo, no caso de remoção de pedra no rim, a operadora pagaria um valor arbitrado para esse procedimento e o hospital teria a responsabilidade de ser objetivo nos pedidos de exames, gerir bem os materiais e aumentar a eficiência. Contudo, trata-se de um setor regulado, em que as transformações ocorrem de uma vez só. Na área de serviços de Contact Center, a transição é paulatina e já vemos contratos com um modelo financeiro com remuneração baseada no índice de resolução de chamadas, em vez de planilhas com quantidade de PAs (posições de atendimento) e outros custos operacionais.

É fato que alguns prestadores de serviços, como é o caso de hospitais e EPSs, podem ter até alguma redução nos números absolutos de receita com a mudança dos modelos de remuneração. A contrapartida é a oportunidade de ganhar rentabilidade a partir de estratégias de eficiência e inovação.

O desafio inicial nesses contratos é desenvolver capacidade analítica e indicadores para balizar a fatura. A mudança no relacionamento financeiro, contudo, tem desdobramentos na gestão e desenvolvimento da operação. O compartilhamento dos riscos e das metas de negócio implica uma co-responsabilidade do provedor em melhorias de produtividade e qualidade.

Tecnologia, escala e otimização do atendimento humano — O equilíbrio dos dois fatores que definem a eficiência - custo e qualidade do serviço - tende a se tornar mais dinâmico, com os modelos de remuneração baseados na entrega. Isso deve acelerar a aplicação de soluções inovadoras, pois a capacidade do provedor especializado de prospectar tecnologia, identificar processos aderentes e implementar as melhorias torna as decisões mais simples e seguras.

Uma tendência que deve se acentuar nesse movimento é a extensão das facilidades de autosserviço, com efeitos imediatos em eficácia do atendimento e redução de custos. Inovações como URA humanizada, resposta sensível ao contexto e até mesmo processos de autoaprendizado nos canais automatizados aumentam o escopo e os benefícios das interações sem intervenção humana.

A automação tira o elemento humano da execução, mas não lhe tira a responsabilidade da estratégia e condução da operação. Pelo contrário, o sucesso das aplicações de autosserviço depende da capacidade de monitorar, medir, entender e aprimorar constantemente a eficácia das interações.

Junto à modernização operacional, a transição para um modelo de “ganha-ganha” é um momento de se questionar os fatores que estão por trás da operação de relacionamento. Falhas no fluxo de informações, workflows ineficientes (com tarefas redundantes, por exemplo) e outros gargalos passam a afetar diretamente todas as partes envolvidas na prestação dos serviços.

Outra grande transformação alavancada com a mudança de modelo financeiro é a forma de compor o quadro de pessoal nas centrais de relacionamento. Inclusive porque a automação não se restringe ao autosserviço; é também uma forma de instrumentalizar o atendimento humano para se livrar de tarefas de baixo valor e se dedicar à solução ao cliente.

Portanto, se passa a demandar pessoas com perfil tanto para a realização de tarefas de maior valor quanto com capacidade de supervisão de processos automatizados.

. Por: Flavio Ditt, Diretor executivo da Coddera.