Uma visão prática sobre como reduzir a necessidade de caixa

É natural, na gestão financeira de uma empresa, a busca constante por alavancas de resultados, especialmente em tempos difíceis, como tem sido os últimos anos para os negócios no Brasil.

Nesta busca, os olhares se voltam primeiramente para os ‘vilões’ de praxe: “enxugar” o orçamento, rever o planejamento, reduzir os custos, cancelar projetos e investimentos. Todos pontos importantes; no entanto, há um grande potencial financeiro a ser revisto, que grande parte das vezes é negligenciado: a gestão do ciclo de caixa e da necessidade de investimento em giro.

Ilustrando com um exemplo prático: imagine uma empresa que compra e vende apenas um produto. Essa empresa adquire o produto por R$ 100 com um prazo médio de pagamento (PMP) de dois dias e revende por R$ 200 a seus clientes com um prazo médio de recebimento (PMR) de três dias. Imagine que a empresa compre e revenda um produto por dia nos seus primeiros dias de operação. Fica claro que no terceiro dia, ela terá que pagar seu fornecedor, antes mesmo de ter recebido de seu cliente, pois tem um ciclo de caixa positivo (definido como a diferença entre PMR e PMP). O negócio tem então uma necessidade de investimento em giro para conciliar esta dívida. Logo, a empresa fará um empréstimo bancário ou terá a quantia de capital aportada pelo proprietário.

O ciclo de caixa positivo é então prejudicial às empresas? Não necessariamente. Muitas vezes ele é uma estratégia de negócios para alavancar as vendas dando um maior prazo de pagamento aos seus clientes. Para ilustrar como a necessidade de capital de giro líquido afeta a rentabilidade da empresa, exemplifico com um estudo de caso, publicado por Zeidan e Shapir no Journal of Corporate Finance, em 2017.

Até 2004, o crédito imobiliário no Brasil era restrito, devido ao cenário macroeconômico. Desde então, muitos produtos financeiros foram lançados para famílias, o salário mínimo aumentou e o desemprego caiu. Em 2009, o governo lançou o programa “Minha Casa Minha Vida”, com subsídios de centenas de bilhões de reais.

Uma construtora brasileira fez sua atividade saltar neste período. Até 2006, a empresa construía em média 3 mil unidades por ano, aumentando para 25 mil entre 2007 e 2010 e para mais de 38 mil desde então. As empresas do setor imobiliário apresentavam duas principais características neste período: forte crescimento de receita e um longo e positivo ciclo de caixa.

Com o aumento de atividade, essa construtora viu sua receita crescer 26%, de 2010 a 2012. No entanto, o capital de giro líquido cresceu 33% no mesmo período. A gestão do capital de giro não é algo comum na construção civil. No entanto, possuía necessidade de liberar mais recursos para projetos, visto a demanda crescente do mercado e implementou um programa de gestão de ciclo de caixa, em janeiro de 2013.

O programa implementado identificou cinco possíveis alavancas para aumentar a eficiência do ciclo de caixa: redução do tempo médio de compra e registro de terreno, desenho do projeto, financiamento, comercialização e registro de contratos.

No caso da compra e registro do terreno, foram tomadas ações como a inclusão de um processo de checklist com todos as possíveis variáveis que poderiam afetar o tempo do processo. Quanto ao desenho do projeto, aumentou-se a eficiência da gestão, assim como, a implementação de um novo processo, paralelizando o desenho com a compra de materiais e equipamentos para a obra. O financiamento foi otimizado através de intervenções no processamento das aplicações dos clientes e o registro de um “pré-projeto” com a Caixa Econômica.

Para a comercialização, reestruturou as operações de venda dando incentivos a velocidade da venda. Finalmente, no caso de registro de contratos, a empresa montou um novo time para o suporte às vendas, validando toda a documentação necessária e acelerando o processo com cartórios locais.

Como resultado, houve uma liberação de R$ 715 milhões no caixa da empresa, pois as ações estabelecidas, permitiram que o capital de giro caísse 13,5%, enquanto isso a receita cresceu 25% entre 2012 e 2015. Em contrapartida, se a necessidade de capital líquido continuasse crescendo na mesma velocidade aos anos prévios ao programa, segundo o artigo, em 2015 ele seria em torno de R$ 2 bilhões maior que o operado naquele ano.

A principal preocupação de gestores quanto a melhoria do ciclo de caixa é não prejudicar a rentabilidade da companhia. No entanto, a construtora mostrou como é possível uma melhor gestão do ciclo de caixa e capital de giro, revendo e otimizando seus processos e não impactando a receita.

. Por: Rodrigo Venâncio, Analista da Peers Consulting, Sediada em São Paulo e com atuação em todo país, a Peers desenvolve ou já desenvolveu projetos para empresas como Advent International, Carlyle, BTG, Grupo Boticário, Movida, Axa, TCP, Kroton, Quero-Quero, Allied, Scalina, Ferrero, Aon, Grupo Cataratas e Instituto Sonho Grande entre outras.

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