Os desafios da iniciativa privada e do governo para montar equipes!

Todos hão de concordar que um bom governante ou gestor é aquele que entre outros sabe formar uma boa equipe. O chefe de uma nação ou CEO de uma empresa por melhores que sejam, não conseguirão levar a cabo suas ideias e planos se não contarem com o apoio de bons auxiliares. Se forem competentes serão um bons governantes, caso contrário sua gestão fracassará.

Vivemos hoje dias de bastante atenção, pois o novo presidente eleito está escolhendo os integrantes de seu novo ministério. Dependendo dos escolhidos já se pode ter uma ideia das linhas mestras que nortearão o encaminhamento e estratégias das diferentes áreas do governo, deixando-nos mais ou menos tranquilos. A nomeação dos ministros é como o prenuncio de uma futura gestão. Caso, no futuro existam problemas com um ou outro ministro, por razões políticas ou de desempenho, ele será trocado, o que inevitavelmente gerará ruídos e desgastes. Mas o caso será rapidamente esquecido.

No mundo da iniciativa privada, a nomeação de um novo presidente leva igualmente a uma inquietação interna e indagações junto aos acionistas e stakeholders. Sendo um nome conhecido, que mostrou boa gestão à frente de outras empresas, o mercado se mostrará satisfeito o que poderá refletir inclusive na cotação das ações na Bolsa de Valores, caso a empresa seja um sociedade anônima. No universo interno, haverá inquietação na equipe, pois poderá haver uma dança de cadeiras. Os membros do Conselho de Administração, ficarão satisfeitos em terem concluído o processo de escolha e ao mesmo tempo ansiosos pelos resultados que o novo CEO irá alcançar em sua gestão. Não desempenhando a contento, será obrigado a ceder o seu lugar a um novo presidente.

Vimos até agora, que tanto ministros ou CEO ‘s de sociedades anônimas podem ser trocados conforme o seu desempenho. É claro que o processo sempre é desgastante mas não apresenta maiores problemas de cunho pessoal. Por assim dizer é feita uma troca de uma peça da engrenagem.

A coisa fica muito mais complexa no âmbito de empresas familiares. Para muitos fundadores ou líderes destas empresas, a tendência é de se povoar a empresa com membros da família, não importando o perfil ou a competência do candidato. O importante é que seja da família, pois existe a ilusão de que os membros da família são mais competentes, esforçados, comprometidos e honestos. A realidade mostra que não é sempre bem assim.

Não é difícil de antever os tantos problemas que a empresa poderá eventualmente enfrentar com a colonização familiar.

Em primeiro lugar é sempre muito desgastante e doloroso demitir um membro da família. As implicações emocionais e familiares podem ser muito grandes. Para se evitar “ o mandar embora “ são criados cargos especiais para os familiares, que produzem pouco e custam caro afetando o lucro da empresa. Em geral, todos os membros da família querem ganhar bem. Afinal das contas são da família. Para evitar o desgaste acabam recebendo bem, acima do que o mercado paga, afetando igualmente o desempenho da empresa assim como deturpando a política salarial em vigor. Impera igualmente o sentimento de justiça no dono. Se o agregado de um filho é admitido o do outro filho ou filha também terá seu lugar de trabalho garantido, independentemente de seu perfil. A coisa se torna ainda mais complexa quando os “ donos “ têm a temerosa ideia de dar participação societária a familiares, que não sejam os próprios filhos.

Em resumo. Devemos zelar para que contratações de familiares mal feitas e sem critérios se transformem no estopim de conflitos futuros e até de fracassos empresariais com dolorosos respingos no ambiente familiar. Toda empresa familiar deveria ter severos protocolos em relação a admissão e demissão de familiares. Algumas famílias somente admitem os filhos em certas condições para integrar os quadros da empresa. Nesta questão a avaliação em relação à competência é fundamental. O familiar está à altura para ocupar um determinado cargo do ponto de vista técnico e humano? Dependendo da família o ideal seria ter uma gestão totalmente profissionalizada, contando com os herdeiros apenas como controladores da empresa e atuando a nível da Governança Corporativa.

Pelo visto acima não basta ser dono da empresa para ser um bom governante. Formar uma boa equipe, como em qualquer lugar, é o que vale para o sucesso do empreendimento.

. Por: Thomas Lanz, fundador da Thomas Lanz Consultores Associados, empresa especializada em governança corporativa, gestão de empresas médias e grandes no Brasil.

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