Gestão orçamentária: breves lições aprendidas

Primeiro semestre terminando, e lá vamos nós para mais uma corrida orçamentária. Que ótimo! É um excelente momento para rever nosso negócio. E já que o momento é oportuno, resolvemos compartilhar com vocês algumas lições vividas recentemente nas gestões orçamentárias das companhias.

Priorização excessiva no faturamento ainda é um fator crítico na gestão das companhias. Olhamos demais para o que queremos vender e o porquê não alcançamos as metas estabelecidas. Não queremos aqui, minimizar a relevância de uma boa gestão das receitas, mas sabemos que este “vento” não sopra somente com nossas forças internas. Temos convicção de que uma gestão eficaz deve abranger o controle orçamentário por completo, observando as receitas e ajustando em tempo real os gastos. É na parte de baixo da estrutura que se escondem as oportunidades de ajuste rápido no resultado.

Nesse sentido, a boa e velha priorização é a melhor aliada. Qualquer linha da estrutura de resultados das empresas pode e deve ser priorizada. Até as receitas podem ser classificadas em importância, por margem de contribuição ou disponibilidade do mercado para o consumo, por exemplo. Já na parte de baixo, seja um contrato de prestação de serviços, os departamentos da companhia e suas equipes, materiais de consumo, ativos e até processos e atividades podem ser classificados por sua importância. Quando o resultado não acontece, a classificação se torna nosso painel de controle para executar os ajustes necessários.

Essa análise mais detalhada do orçamento, frequentemente nos traz oportunidades impactantes. Quando se tem atenção aos detalhes é possível identificar atividades que podem ser facilitadas ou até suprimidas. Experimente perguntar, por exemplo, sobre a serventia de todos os relatórios que as áreas geram mensalmente. Mas consulte também o usuário, cliente da informação, afinal tudo é um pouco mais importante para quem faz! Orientação no cliente e na estratégia ainda é muito discurso e pouca prática.

Ainda sobre áreas, é importante que em cada ciclo de revisão orçamentária, seja feita uma revisão do papel de cada uma delas na companhia. É vital reclassificar as áreas e estabelecer aquelas que são core e classificar todas em grau de importância, ajuda a destinar os recursos de acordo com a estratégia mais recente. O mesmo marketing que é core para uma agência pode ser muito importante para uma empresa de bens de consumo B2B e ainda pouco relevante para uma empresa de serviços. Tudo é estratégia e não há certo ou errado, e nada contra o marketing aqui exemplificado. O fato é que olhando com atenção, a cada ciclo atividades e áreas inteiras podem não ser necessárias, o que é saudável para que outras tarefas e projetos possa ter recursos disponibilizados.

A estratégia, tanto mencionada nesses primeiros 3 parágrafos é outro ponto crítico. Temos visto pouco de estratégia real estabelecida e muito de ações emergenciais. Estamos invertendo a ordem lógica do planejamento e, por isso, sempre correndo atrás de um resultado não alcançado. Crescer receita em 20% no ano seguinte não é uma estratégia, isso é só um desejo! Estratégia seria o plano de como chegar lá. Não estamos falando de um projeto complexo para elaborar um planejamento estratégico de 7 anos que traga os insights de como será o varejo em 2025. Não, mas queremos provocar a necessidade de se ter um mapa, um plano simples e factível que traga as grandes metas e os caminhos para alcançá-la no curto prazo. Sem esse Norte, qualquer linha do DRE pode estar errada, gerando desperdício de recurso ou convivendo com a falta dele.

Com um mapa bem definido, teremos mais assertividade para projetar os números futuros. Sejam receitas ou gastos, olhar para frente é sempre melhor do que copiar e corrigir um passado.

Comprometimento com resultado, ainda tem sido outro ponto de atenção. A maioria das pessoas na organização não possui metas claras que remetam ao resultado do negócio e sem isso, não se sentem donos desse negócio. Estruturas inteiras ficam ansiosas para receber seu PLR, mas não sabem qual foi sua contribuição para tal resultado. Como exemplo disso, podemos citar o time comercial que recebe uma comissão sobre o que venda, mas não se sente responsável nem tão pouco participa do fórum de inadimplência. A esteira de venda, só termina no contas a receber, logo uma comissão de valor deveria considerar o pagamento do cliente e não nosso faturamento contra ele. Relembremos nosso primeiro ponto deste artigo… Foco somente em faturamento é míope!

Como em todo planejamento orçamentário, não há como desprezar o efeito Brasil. Nosso cenário econômico ainda é incerto. Está melhorando, é verdade, mas em passos curtos. O voo cruzeiro tanto esperado, ainda está muito dependente de manobras político-econômicas complexas. Enquanto isso não acontece, conhecer nossa estrutura de gastos é fator crítico de sucesso para redirecionar os resultados de nossa companhia.

. Por: Julio Ernesto Marques Ferreira.

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