Compliance vinculado a Estratégia Empresarial

A aproximação da área de Ética e Compliance com a estratégia empresarial vem ratificar que “Estar Compliance” vai muito além de estar “conforme” com condutas éticas e empresariais, processos e procedimentos internos e aderentes à legislação brasileira. “Estar Compliance” é acima de tudo a Vinculação do Compliance à Estratégia Empresarial. Nesse contexto, adequar a estratégia empresarial aos processos éticos que a empresa se propõe é um fator crucial para excelência na implantação do Compliance. E com esse formato transformar o Top Down em Cultura Organizacional.

Mas, esta não é uma agenda fácil. Alcançar a estratégia empresarial necessita de muito esforço do time de Compliance na conscientização dos riscos de negócios vinculados ao Compliance. É necessário gerar visibilidade ao custo da “Não ética” e como isso pode impactar o balanço empresarial e os contingentes jurídicos.

Diagnóstico de Compliance: Blindagem da “Pessoa Jurídica” contra os atos praticados pelas pessoas — O conceito de blindagem refere-se a uma forma de proteção da empresa. Tem por objetivo garantir que a visibilidade de todos os riscos e impactos da tomada de decisão, garantindo dar transparência aos maiores escoamentos de dinheiro realizados e de perda de reputação por fraudes, corrupção, desvios de conduta e falta de ética empresarial.

Vinculação com a Estratégia Empresarial — Concluída etapa de apresentação para todas as equipes de gestão da operação, o Compliance está pronto para alcançar a alta direção, mostrando os indicadores que estão impactando os negócios empresariais.

De forma eficiente, toda operação já está alinhada e participando ativamente do plano de ação. A próxima etapa é a apresentação oficial a alta direção. O Programa de Compliance deve ser utilizado no momento dedicado às questões de Ética e Compliance no Conselho de administração e levará: o Indicador, desvio, risco do negócio e o PDCA.

Para as empresas pequenas e médias, onde o modelo de governança estabelecido liga a estratégia empresarial diretamente aos sócios, e não há conselho de administração, da mesma forma o Compliance deve apresentar aos sócios os indicadores de Compliance reportando os riscos aos negócios. Para estas empresas a resposta é ainda mais rápida, pois o risco reputacional é sentido diretamente por aqueles que estruturaram a empresa, agindo diretamente na visão, missão e valores empresariais.

Com este modelo de gestão implantado, o risco de erro na tomada de decisão é baixo, pois a alta direção será municiada de informações completas, com visão do risco.

Para gerar credibilidade e municiar o ciclo 360º de gestão, os indicadores devem continuar sendo medidos, retroalimentando a operação no comitê de Compliance e garantindo a correta visibilidade periódica ao Conselho de Administração.

Se algum fato novo surgir, tal como uma evidência de fraude ou um desvio ético, o Compliance deve, em caráter emergencial, reportar o tema a alta direção, pedindo uma seção extraordinária para cuidadosamente se instalar uma gestão de crise.

Transformação do Compliance Top Down em Cultura Organizacional.

Transformar o Top Down em cultura organizacional é, principalmente, eliminar o Compliance check in the box, ou seja, o Compliance implantado por obrigatoriedade legal. Um Programa de Compliance genuíno nasce da vontade dos sócios e da alta direção de uma companhia em manter a idoneidade da corporação, garantindo que todos os colaboradores estejam envolvidos com missão, visão e valores da instituição onde estão inseridos.

Para esta transformação cultural, precisamos garantir que a alta direção se conscientize dos riscos empresariais e, por isso, assuma o papel de proteger a pessoa jurídica dos atos praticados pelas pessoas físicas.

A melhor forma de fazê-lo é com uma visão 360° de Compliance: um modelo de gestão transparente e eficiente por indicadores de controle, monitoramento e performance; com reuniões de Compliance periódicas composta por todas as áreas da empresa, garantindo análise de causa dos desvios e elaboração conjunta de um plano de ação.

Trazer para a cultura organizacional a visão de indicador, risco e plano de ação, garante que as ações corretivas, pactuadas com as áreas, chegue à alta direção, possibilitando correção imediata. Desta forma, o Compliance nunca está sozinho! Ele sempre está acompanhado das áreas de negócio desde a análise do risco, da causa e no momento de apresentação do PDCA para toda a empresa. Resultado: Risco e resultado assumidos pela gestão e pela alta direção.

Concluímos que não basta ter Compliance, precisa ser Compliance como cultura organizacional. É necessário mudar o mindset da corporação, trazendo o envolvimento de toda a cadeia empresarial com o programa. Carol S. Dwek, em seu livro “Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso”, enfatiza: “Embora as pessoas possam diferir umas das outras de muitas maneiras – em seus talentos e aptidões iniciais, interesses ou temperamentos – cada uma de nós é capaz de se modificar e se desenvolver por meio do esforço e da experiência (...) Mas acreditam que o verdadeiro potencial de uma pessoa é desconhecido e que não se pode prever o que alguém é capaz de realizar com anos de paixão, esforço e treinamento” (DWEK, 2017, p. 15).

Este envolvimento deve ser feito em pequenas, médias e grandes empresas, independente da estrutura de governança. O objetivo é criar um diálogo com aqueles que decidem pelo negócio e conscientizar a todos a fazerem o que é certo, sem riscos de fraudes e impactos financeiros e reputacionais ao negócio.

Neste sentido, a melhor forma de transformação das pessoas será feita por meio da paixão, do engajamento, do esforço e do treinamento contínuo.

. Por: Fábia Cunha, Advogada, Especialista em Indicadores de Desempenho e Qualidade pela Unicamp, Coordenadora do Curso Gestão Jurídica e Coordenadora do MBA e Pós Graduação Compliance da Fundação Instituído de Administração (FIA). Fábia Cunha é uma das palestrantes do 1º Congresso de Compliance para Pequenas e Médias Empresas, que acontece de 25 a 29 de janeiro.

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