Remote first: desafios e potencialidades do modelo de trabalho da era digital

A pandemia de Covid-19 trouxe a certeza de que, em maior ou menor grau, um novo normal seria incorporado em diversas áreas de nossas vidas. Nesse sentido, o mercado de trabalho foi um dos setores mais atingidos, passando por transformações até então inimagináveis. O home office, por exemplo, era visto com receios por um grande número de empresas, que acreditavam que haveria uma redução no foco e na produtividade dos colaboradores com o trabalho remoto. Diante da mudança do cenário mundial de um dia para o outro, no entanto, o formato se tornou a única possibilidade para muitos, precisando ser adotado às pressas em meio ao isolamento social.

Essa experiência acabou levando à superação de desconfianças. Um levantamento do Founders Forum com funcionários de startups mostrou que, para 72,9% dos entrevistados, a produtividade se manteve intacta ou foi maior no trabalho remoto. Outros benefícios do modelo, como a possibilidade de passar mais tempo com a família e a diminuição do período gasto no trânsito, também foram aprovados. Em pouco tempo, o home office deixou de ser um diferencial oferecido por poucas empresas para se tornar um requisito importante em propostas de trabalho, passando a ser visto como essencial na escolha de muitos profissionais.

Por outro lado, é evidente que o formato também tem pontos a serem melhorados. Na mesma pesquisa realizada pelo Founders Forum, dois destaques são a falta de espontaneidade nas conexões interpessoais e de limites mais claros entre a vida pessoal e a profissional. Foi essa realidade que levou os departamentos de recursos humanos à jornada híbrida de trabalho, que tem se popularizado ainda mais com o avanço da vacinação, demonstrando grande potencial para o futuro do trabalho.

Desafios da nova realidade — Em um relatório sobre a implementação do modelo híbrido de trabalho, a Ernst e Young — multinacional líder em serviços de Auditoria, Consultoria, Impostos, Estratégia e Transações — aponta uma série de dificuldades para as quais as lideranças precisam estar atentas. Entre elas, um destaque é a manutenção do engajamento dos colaboradores e da cultura da empresa — questões que já eram sensíveis em um cenário presencial, mas que tendem a se tornar ainda mais desafiantes com o trabalho a distância.

Acredito que a melhor maneira de avançar nestes pontos seja a abertura para a adaptação contínua. Ferramentas de comunicação, plataformas para integração, quantidade de rituais, periodicidade e duração de reuniões e rotinas de times: tudo deve ser testado. É necessário aceitar que a companhia será diferente do que era anteriormente. E ver isso não como um problema, mas como uma oportunidade de revisar o que é preciso manter e o que não faz mais sentido. Prezar pela honestidade é uma das estratégias mais coerentes — com uma cultura de feedbacks e pesquisas recorrentes com o time, sendo importante sempre reforçar a abertura para que os colaboradores tenham liberdade de opinar sobre o que está ou não está funcionando.

Outro desafio apontado pelo relatório da Ernst e Young está relacionado à divisão das equipes. Com parte dos profissionais trabalhando mais frequentemente de forma presencial e outros remotamente, há o risco da emersão de uma dinâmica “nós-e-eles”, com resultados como falta de integração ou desalinhamentos. Para evitar isso, o formato de “Remote First” é um dos mais indicados para a nova realidade híbrida.

Nesse modelo, como o próprio nome diz, toda a comunicação deve acontecer por meios digitais em primeiro lugar. Isso significa que, mesmo que a maioria das pessoas estejam presencialmente no ambiente de trabalho, todos devem seguir a rotina remota — as reuniões permanecem por videoconferência e as comunicações seguem de maneira centralizada, com processos, políticas e dados sendo transmitidos e disponibilizados online, por exemplo . O escritório passa a ser apenas uma das possibilidades de espaço de trabalho e todas as atividades permanecem por meio das ferramentas digitais, evitando que qualquer pessoa que não esteja presente fique excluída de algum tópico ou decisão.

Ressignificação dos espaços — Esta nova realidade trouxe à tona o conceito de “cloud first”, já que todas as operações da empresa acabam se desenvolvendo em torno da nuvem. Ela centraliza as informações e o acesso desses trabalhadores, que podem estar trabalhando de casa, café, coworking ou de onde preferirem.

Em um segundo plano, o espaço físico dos escritórios acaba precisando ser ressignificado: o conceito conhecido até então de escritório como “segunda casa” deixa de fazer sentido. Passa a prevalecer cada vez mais a transformação desses locais em pontos estratégicos para colaboração e interação eventuais — reuniões com clientes, encontro de colegas e atividades de engajamento. Com isso, o próprio layout dos escritórios se transforma, dando espaço para áreas que priorizam o conforto e a flexibilidade.

Além disso, ter pontos de apoio espalhados pela cidade — sejam eles escritórios menores ou parcerias com coworkings — passa a ser uma ação estratégica para as empresas que querem oferecer o modelo híbrido para colaboradores independentemente de sua localidade. Esse, aliás, é mais um dos benefícios que o remote first trouxe: a possibilidade de contratar talentos de qualquer cidade, estado ou país. De acordo com pesquisa da KPMG, 42% dos CEOs globais estão se valendo da estratégia de contratação de trabalhadores remotos e 50% confirmaram planos de investir em espaços colaborativos para atender às necessidades desses funcionários.

De qualquer maneira, mesmo que cada vez mais tenhamos estratégias e referências relacionadas às novas formas de trabalho, ainda existem muitos desafios e dúvidas sobre como as empresas e seus colaboradores irão atuar nos próximos anos.

Uma das poucas certezas, no entanto, é que o trabalho não voltará a ser como era antes — e isso não é, necessariamente, ruim. Assusta, como qualquer mudança, mas traz ótimas oportunidades de inovação e crescimento para aqueles que souberem aproveitar.

. Por: Diego Contezini, Cofundador e Vice-Presidente da fintech Asaas. Formado em Desenvolvimento de Software e Mestre em Programação Neuro-linguística, tornou-se um líder de conhecimento híbrido entre exatas e humanas. Passou os últimos 17 anos comandando equipes nos mais diversos perfis e, hoje, trabalha com foco no desenvolvimento de carreiras. Sua empresa, que adotou o modelo de Remote First, passou de 120 colaboradores para mais de 400 só na pandemia, e segue contratando. | Linkedin: https://www.linkedin.com/in/diegocontezini/?originalSubdomain=br

Enviar Imprimir