Funcionários não querem ser líderes

O que as empresas podem fazer a respeito?

Pelo senso comum, podemos achar que todo e qualquer funcionário tenha como o principal objetivo tornar-se líder um dia, seja pelo reconhecimento de seus superiores, ou pelo aumento na remuneração. Mas, a realidade pode estar bem longe disso. Foi o que identificou um estudo da consultoria Robert Half, em parceria com o Insper. A conclusão partiu das respostas de 587 profissionais de diferentes empresas, no ano passado, e que indicou que há duas grandes preocupações por parte deles: a falta de competências técnicas para se tornar líder, ou o receio de não conseguir equilibrar bem a vida pessoal e profissional.

Apesar dessa pesquisa ser recente, o movimento não acontece de hoje. A revista Harvard Business Review, em 2014, divulgou resultados bastante semelhantes, com uma pesquisa nos Estados Unidos, que mostrou que de mais de 3 mil profissionais – em cargos diversos – 34% almejavam cargos de liderança, e apenas 7% gostariam de alcançar uma posição C-Level.

No entanto, é preciso lembrar que, atualmente, passamos pelo contexto da pandemia e as relações de trabalho foram bastante afetadas, sobretudo pelo home office em meio ao isolamento social e inúmeras outras inseguranças que a covid 19 impôs. Tanto é que, nesse ano, a Organização Mundial da Saúde (OMS) passou a considerar a Síndrome de Burnout como uma doença ocupacional.

Às empresas, cabe o papel de entender o momento de seus colaboradores e, mais do que isso, oferecer a ele ferramentas para lidar com as questões que mais lhe afligem. Muitas empresas, inclusive multinacionais, já entendem o coaching como um importante suporte nesse momento e, por isso, implementam programas para líderes promovidos à primeira gestão, ou seja, profissionais que deixam de atuar no segmento operacional e precisam adotar um olhar mais estratégico, além do desafio de gerenciar pessoas que, em alguns casos, é algo distante realidade desses colaboradores.

Nessa transição de cadeira, o coaching vai atuar principalmente como facilitador do autoconhecimento e buscar a entender o que está por trás desse desejo de não ser líder, ou quais as competências que precisarão ser desenvolvidas para atuar nessa nova função.

O que vai definir o sucesso dessa transição, sem dúvidas, é a concordância de ambos os lados, alinhamento de expectativas e uma estrutura sólida para que o colaborador se sinta seguro nessas movimentações, seja para dar passos em direção à liderança, ou até mesmo no desenvolvimento da carreira em Y, que consiste na ampliação de opções - promoção para a gestão, ou aprofundamento de habilidades técnicas do colaborador – o que permite autonomia para que o funcionário defina os próximos passos na trajetória profissional e, em contrapartida, desempenhe o trabalho com mais eficiência, ao entregar ainda mais resultados para a instituição.

. Por: Cândida Semensato, coach executiva e de carreira. É a atual presidente da International Coaching Federation Capítulo Brasil (ICF Brasil).

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