Por que o sonho de ter uma empresa morre antes que ela complete cinco anos?

O que provoca o nascimento de uma empresa? Não é a assinatura do estatuto social, e sim quando algum risco é assumido como, por exemplo, o abandono do emprego antigo, o pagamento do primeiro aluguel do novo escritório, a responsabilidade da entrega do primeiro pedido. Quando o risco assumido for substancial, a organização deixa de ser sonho e passa ao estágio seguinte de desenvolvimento, denominado Infância.

Uma vez assumido o risco, ele tem que ser coberto. Dinheiro é necessário para pagar as contas. Para muitas empresas novatas, a passagem das idéias aos resultados é um momento penoso e exasperante. As relações em uma empresa são como na vida real: antes de um casamento há o namoro, onde tudo é belo. É comum as pessoas dizerem, “antes do casamento conversávamos o tempo todo, mas agora nunca nos vemos”. Em contrapartida, quem está sendo cobrado responde, “mas quando nos casamos decidimos que queríamos estabelecer família e comprar uma casa, e isso exige dinheiro”.

O mesmo acontece em uma organização “Criança”, aquela que tem menos de cinco anos. Quando os idealizadores pensavam em ter uma empresa, havia tempo para sonhar. Uma vez assumido o risco, é preciso agir. Seus fundadores são os primeiros a serem encarcerados, porque a nova ordem social não precisa de sonhos, precisa de realização. Nesse estágio, as perguntas freqüentes são: O que você vendeu? Você produziu alguma coisa? As cobranças fazem com que os idealizadores sintam-se desestimulados. “Não tenho tempo para pensar”, ou ainda, “tenho coisas demais para fazer” são as reclamações típicas do gerente de uma organização Criança.

Uma empresa Criança vive um grande paradoxo. Enquanto é preciso assumir riscos maiores, e para isso é necessário um idealizador de pulso firme para ser bem-sucedida, a empresa Criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas, procedimentos e orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso de um envelope velho guardado no bolso do fundador. A maioria das pessoas dessa empresa, inclusive seu fundador, está na rua vendendo – fazendo. Há poucas reuniões de pessoal. A organização é altamente centralizada e apresenta uma postura pouco empresarial nesse sentido. No entanto, segue em frente a pleno vapor, sem conhecer seus pontos fortes e suas vulnerabilidades.

Um negócio, nessa fase, assume um excesso de compromissos, por acreditar que poderá cumpri-los. As agendas estão lotadas e as datas de entrega começam a ser adiadas. Se um produto é entregue no prazo, talvez lhe falte alguma peça. Entretanto, a organização se mantém aberta às reclamações dos clientes, tentando atender às necessidades, inclusive, trabalhando nos fins de semana.

A organização criança é um ambiente muito pessoal. Nela todos se chamam pelo primeiro nome, há pouquíssima hierarquia e inexiste um sistema de contratação de pessoal ou de avaliação de desempenho. As pessoas são contratadas à medida em que se tornam necessárias. Quase sempre são solicitadas a trabalhar imediatamente. São promovidos aqueles que apresentaram resultados o que souberam exercer pressão sobre o patrão.

Nesse estágio, a empresa exige “leite” (capital operacional) freqüentemente e, caso o fundador venha a falecer, não há ninguém capaz de substituí-lo. Ela não possuiu passado nem experiência, de modo que um erro no projeto do produto, ou nas vendas, nos serviços ou no planejamento financeiro, pode ter repercussões fatais. E a probabilidade disso acontecer é alta, pois a empresa vive com dinheiro contado, sem capital para criar a equipe complementar necessária para se tomar decisões empresariais equilibradas.

Mas uma criança não pode permanecer criança para sempre. O tempo e as emoções necessárias para manter viva uma organização Criança são freqüentemente muito superiores aos retornos econômicos que ela oferece, de modo que, se a Infância prolongar-se, vai minguando o orgulho que o fundador proprietário sente pelo negócio. Ele vai se exaurindo e acaba por desistir.

A morte da organização não é iminente ou súbita, mas um processo prolongado em que o grau de compromisso emocional para com o empreendimento não pára de diminuir até que finalmente se extingue e, no geral, ela - a empresa - não chegou a completar cinco anos. Era apenas uma Criança.

. Por: Luiz Fernando Garcia - é consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. É metodologista, empresário, palestrante e autor dos livros "Pessoas de Resultado" e "Gente que faz", da Editora Gente.

Desenvolveu mais de 52 metodologias de foco comportamental, acumulando cerca de 20 mil horas de aplicação nessa modalidade. Uma delas destinada à formação e capacitação de empresários e profissionais que trabalham com negócios, conhecida como GD - Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios.

É um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae.

Coordenou a equipe responsável pelo desenvolvimento do T.O.T (Training of Trainers) da metodologia Empretec no Brasil, América Latina e África (ano 2002 / 2003).

Conteudista e responsável técnico pelo projeto de Educação Empreendedora no Ensino Médio-Técnico MEC(Ministério da Educação e Cultura)/Sebrae- 2000, qualificando mais de 12.000 educadores no Brasil, além da certificação Notório Saber em comportamento empreendedor (MEC).

É pioneiro no Brasil, na abordagem de Orientação para Resultados e equipes e empresas e pelo desenvolvimento da metodologia de Manejo Comportamental como no Projeto APL - Arranjos Produtivos Locais para a Fiesp - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo.