“Tudo ia bem, até que a empresa fechou...”

Por que as empresas que sobrevivem ao período crítico podem encerrar suas atividades?

“A empresa já tem mais de cinco anos. Sobreviveu aos períodos mais críticos. Agora, a coisa pode decolar”. Esse pode ser o pensamento do grupo que dirige uma empresa que parece ir bem, deixou de ser Criança e entrou na Adolescência, mas algumas atitudes podem mudar o rumo das coisas e mudar o que parecia ser um caminho de sucesso, tornando-o um pesadelo que pode culminar com o encerramento das atividades da organização.

Em cada estágio da vida de uma empresa há problemas. Alguns são remanescentes de períodos anteriores, outros são a ponta do iceberg de estágios futuros. Porém, um negócio está doente quando os problemas futuros são menos importantes do que aqueles não resolvidos do passado. Se esses fantasmas ficam arrastando a organização para trás, acabam por retardar a evolução global da empresa.

O nascimento de uma organização é tradicionalmente marcado por alguns sintomas. Os negócios são impulsionados pelas oportunidades, por isso há poucos sistemas e normas e o desempenho é inconsciente. A empresa é vulnerável e um problema pode se tornar uma crise sem aviso prévio. É gerenciada através de crises. Há pouca delegação. O compromisso do fundador é frequentemente posto à prova, e é crucial para a sobrevivência. Precisa constantemente de infusão de dinheiro, e do compromisso do fundador, pois, caso contrário, pode morrer. Aliás, esses são dois fatores mais críticos capazes de provocar problemas patológicos numa organização considerada Criança, ou seja, com menos de cinco anos de idade.

Realmente é um alívio vencer essa etapa que normalmente acontece após esse período de vida da organização, mas seus colaboradores e fundadores precisam estar atentos aos novos sintomas que certamente marcam a fase da Adolescência da empresa e é saudável que isso aconteça.

Em condições normais, passados os cinco primeiros anos de uma empresa, ela renasce longe de seu fundador. É um nascimento emocional. Sob muitos aspectos, é como um adolescente tentando estabelecer sua independência. Esse renascimento é mais doloroso e prolongado que o nascimento físico da Infância.

Os comportamentos mais comuns nessa fase adolescente são os conflitos como, por exemplo, uma mentalidade do tipo “nós contra eles”, dos jovens contra a velha guarda. Além de inconsistência nas metas organizacionais e nos sistemas de remuneração e incentivo. Há muitas reuniões improdutivas e é comum gerentes empreendedores deixarem a organização, provocando o seu fim. Por que a transição é tão difícil? Há três motivos principais: delegação de autoridade; mudança de liderança e transposição de metas.

No entanto, uma empresa adolescente está normal quando há conflito entre os sócios, administradores ou empreendedores. Quando há perda temporária de visão. Quando seu fundador aceita soberania organizacional. Caso o sistema de incentivo recompense atitudes erradas. Se a delegação de autoridade é do tipo “iô-iô” ou ainda as diretrizes são formuladas, mas não, seguidas.

Porém, a adolescente está doente quando volta ao estágio “toca-toca”, aquele em que vai apresentando o resultado conforme a necessidade aparece. Quando seus empreendedores partem e seus administradores assumem o comando. Também quando seu fundador é “expulso” ou as pessoas passam a receber gratificações por seu desempenho individual enquanto a empresa está perdendo dinheiro. Quando há uma paralisia em seu caminhar, enquanto o poder fica passando de mão em mão. E por fim, quando o conselho demite as pessoas empreendedoras e a empresa deixa de ser inovadora.

A identificação do estágio é o primeiro passo rumo ao crescimento. A questão chave é saber aceitar que em cada momento sempre haverá problemas e ter o compromisso de vencer. Manter uma postura contrária pode significar o decreto final das atividades.

Por: Luiz Fernando Garcia - é consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. É metodologista, empresário, palestrante e autor dos livros "Pessoas de Resultado" e "Gente que faz", da Editora Gente.

Desenvolveu mais de 52 metodologias de foco comportamental, acumulando cerca de 20 mil horas de aplicação nessa modalidade. Uma delas destinada à formação e capacitação de empresários e profissionais que trabalham com negócios, conhecida como GD - Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios.

É um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae.

Coordenou a equipe responsável pelo desenvolvimento do T.O.T (Training of Trainers) da metodologia Empretec no Brasil, América Latina e África (ano 2002 / 2003).

Conteudista e responsável técnico pelo projeto de Educação Empreendedora no Ensino Médio-Técnico MEC(Ministério da Educação e Cultura)/Sebrae - 2000, qualificando mais de 12.000 educadores no Brasil, além da certificação Notório Saber em comportamento empreendedor (MEC).

É pioneiro no Brasil, na abordagem de Orientação para Resultados e equipes e empresas e pelo desenvolvimento da metodologia de Manejo Comportamental como no Projeto APL - Arranjos Produtivos Locais para a Fiesp - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo.