O que mudou, o que vai mudar e o que tem de mudar nas fusões e aquisições

Uma das principais causas do fracasso destas operações em todo o mundo é a falta de preocupação em “mesclar” as culturas organizacionais diferentes.

Fusões e aquisições transformaram-se práticas e movimentos corriqueiros nos últimos tempos; mercado, globalização e empresas são seus principais atores. A todo momento, um novo anúncio é feito, celebram-se os acordos estratégicos, justificam-se as oportunidades de sinergia. Acionistas, mercado e executivos brindam a chegada da “nova” empresa e suas intenções.

Para termos uma noção das dimensões destas operações, em 2007, de acordo com relatório da PricewaterhouseCoopers, o mercado brasileiro movimentou cerca de R$ 114 bi em 718 operações de fusões e aquisições. A maior delas, feita pelo Grupo Gerdau, que adquiriu a Chaparral Steel Company por US$ 4,2 bi (R$ 7,1 bi).

Porém, nem tudo são flores. Uma rápida olhada na literatura existente sobre o sucesso e o fracasso das fusões/aquisições chega a assustar. Por exemplo, para Kimberly Paterson: “...aproximadamente 60% a 70% das atividades de fusão e aquisição podem ser consideradas fracassadas”. Este dado é no mínimo surpreendente. A autora, entre muitos outros que escrevem sobre este assunto, refere-se ao fato de que as questões das diferenças entre as culturas organizacionais têm sido um dos maiores entraves para o sucesso destas operações.

Nota-se ainda que esta citação encontra-se em um artigo escrito por José L.F. dos Santos (doutorando em Administração de Empresas – PUC – RJ), apresentado em um encontro brasileiro de financistas, e não de psicólogos ou sociólogos que trabalham em RH. Quer dizer, esta questão não se circunscreve somente ao ambiente intangível da empresa e ao bem estar dos empregados remanescentes, mas sim ao interesse dos acionistas legitimamente interessados em ver seus dividendos engordados com a manobra estratégica.

O autor do artigo (“Valores organizacionais e valor financeiro – gestão integrada da transformação cultural em fusões e aquisições corporativas”) fala das preocupações de economistas e financeiros, portanto de resultados econômicos concretos, quando é necessário “fundir” duas ou mais culturas tão diferentes. Desta forma, estas “provocações da literatura” ajudam a acender e rediscutir um dilema importante: pensar ou não pensar nestas questões no momento da fusão?

Parece que quase nenhuma destas iniciativas, - que não foram poucas nos últimos 5 anos no Brasil - leva em consideração no seu momento decisório os ditos aspectos invisíveis das empresas em questão, ou seja, suas pessoas, suas culturas organizacionais, e até suas marcas.

Por que estes aspectos deveriam ser considerados?

Exatamente porque no simbólico “day after” das fusões, muita coisa mudou, vai mudar e tem que mudar na maneira de pensar e gerir o negócio. Estas mudanças implicam em um grande esforço de gestão que pode levar muito tempo e dispender muito sacrifício, de dinheiro inclusive.

Além disto, será preciso gestores muito hábeis em lidar com o lado intangível das empresas, pois aspectos culturais não devem ser gerenciados como ativos, não reagem a manobras de curto prazo, algumas vezes nem sequer mudam e acabam se instalando em práticas do cotidiano muito longe das mesas decisórias e das intenções estratégicas. Podem se transformar em uma luta surda, onde conflitos e resistências dificultam o andamento do trabalho. Ou seja, podem inviabilizar a melhor das sinergias estratégicas. Neste momento os profissionais de finanças começam provavelmente a questionar, e com razão, se o custo desta gestão de crise está valendo a pena.

Se este é o caso, é possível antecipar-se? Se sim, como isto ajuda na operação? Algum custo pode ser salvo? Não somente o custo social, mas o financeiro. Quanto custa um longo processo de mudança de atitudes e de mind sets (modelos mentais). A gestão em geral já comprovou que quando se consegue antecipar acontecimentos do ambiente de negócios e organizacional, muito dinheiro é economizado. No caso das fusões/aquisições já é sabido que a “mescla” das culturas é um processo penoso e inevitável. Portanto, conhecer aspectos das culturas em questão pode ser um diferencial na condução do processo daí para frente. Quando conhecidos antecipadamente, evitam estragos maiores e aliviam as pressões por facilitar o aparecimento de resultados.

É possível, com o desenvolvimento das ferramentas de investigação e análise existentes hoje, conhecer, por exemplo: as sinergias culturais possíveis, as diferenças inconciliáveis, aquilo que pode e deve ser preservado de qualquer um dos lados; que valores podem surgir com a possibilidade da união das culturas, entre outros dados. Desta forma, pode-se revelar e traduzir para os gestores uma matéria-prima fundamental para as decisões do processo de fusão.

Além disto, é possível monitorar o curso do processo propriamente dito a partir da percepção das pessoas que estão passando por ele. Não com os conhecidos estudos de clima, mas sim com intervenções sob medida, com metodologias apropriadas para entender o que está sendo percebido e sentido por quem vive o processo. Mais ainda, é possível apurar as condições de vinculação das pessoas com a nova identidade que está nascendo, mostrando um pequeno indicador do sucesso ou não do esforço de união.

Em resumo, é possível antecipar uma boa parte do mundo intangível das fusões/aquisições com objetivo não só de economizar dinheiro e gerar valor aos acionistas, mas também de aliviar o sofrimento daqueles que decidem os rumos ou vivem na pele este processo.

. Por: Luis Felipe Cortoni, é sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (www.lczconsultoria.com.br) e professor da Fundação Vanzolini (USP). | A LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (www.lczconsultoria.com.br). | Perfil: A LCZ é uma empresa especializada em desenvolvimento de pessoas e organizações que atua em três áreas. Como consultoria, auxilia empresas nos processos de transformação, redesenho da organização do trabalho (fábricas e escritórios), alinhamento de executivos, e grupos de trabalho em torno de uma nova identidade cultural ou prioridade de negócios. Na área de aprendizagem, realiza treinamento, desenvolvimento e coaching de líderes e gestores na atualização de novas competências gerenciais, criação de módulos de aprendizagem, treinamento e construção de equipes. Em pesquisa, desenvolve estudos a partir de referenciais internos (clima, qualidade de serviços internos, satisfação do funcionário...) e externos (imagem corporativa e de atuação social, satisfação de consumidores e clientes...) que contribuam para a melhoria das decisões gerenciais.

Entre os principais clientes da empresa estão Elma Chips, Sé Supermercados, Philip Morris Portugal, Grupo Ultra, Souza Cruz, Volvo (Brasil e Peru), Roche, Embraer, Unilever, Banco Real e Tozzini, Freire, Teixeira & Silva.