Como identificar e evitar clientes indesejáveis

Pode parecer incrível, mas há clientes tão prejudiciais à empresa que seria melhor não tê-los. Nem todos têm a felicidade, como a Brastemp, que a partir de pesquisas de campo, recebeu de seus consumidores informações valiosas sobre desenho, funcionalidade e modelos, que foram decisivas no processo de reformulação da linha de refrigeradores. Outras empresas também conseguem ouvir de seus clientes recomendações para melhoria dos produtos, atendimento e preços, desde que mantenham um bom gerenciamento no relacionamento com clientes, conhecido como CRM (Costumer Relationship Management).

Recentemente, foi divulgada notícia de empresa que enviou correspondência a alguns clientes, informando que seu relacionamento estava encerrado devido ao excesso de acionamento do SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), o que causava elevados e indesejáveis custos.

Um dos mais respeitados autores sobre estratégias competitivas, Michael Porter, desenvolveu um modelo que chamou de “Análise Estrutural das Indústrias”, demonstrando “as cinco forças competitivas” e destacando que a forma de competir depende da habilidade da empresa em lidar com as forças externas, desde os novos entrantes, fornecedores, clientes, até os produtos substitutivos e concorrentes diretos.

Vamos tratar apenas das ações de clientes de cuja existência e relacionamento depende o sucesso dos negócios. Foquemos, então, a situação de empresas cujos clientes forçam o rebaixamento de preços numa atitude cruel para com seus fornecedores, os quais nem sempre calculam o ponto de equilíbrio dos preços de seus produtos, isto é, o preço no qual o lucro é igual a zero. Abaixo desse preço, quanto mais o fornecedor vender, mais prejuízo terá.

Quem seriam esses clientes? Compradores de grandes volumes são particularmente poderosos, aproveitando o interesse do fornecedor em preencher parte ou toda sua capacidade instalada, num raciocínio errôneo de que quanto mais produzir, seu custo unitário se reduzirá. Isso somente será válido, se conhecermos detalhes dos custos fixos e variáveis.

É verdade que os custos fixos unitários serão reduzidos em termos relativos à quantidade produzida. Entretanto, é preciso analisar a proporção de custos fixos em relação aos variáveis no contexto do preço de venda. Trata-se de análise contábil e financeira de custos versus preços de venda. É um trabalho para especialistas em administração e gestão empresarial. Quando o cliente estabelece políticas de preços, prazos de entrega e condições de pagamento em termos inegociáveis, melhor será que o fornecedor deixe de vender para evitar prejuízos ou até a falência do negócio.

Ainda segundo Porter, um bom exemplo de compradores com essas características fatídicas são as lojas de departamentos e magazines que compram de indústrias de confecções. Com a globalização, essas empresas tornaram-se mais concentradas; o controle passou a ser feito por grandes cadeias internacionais, que detêm poderes suficientes para inviabilizar as atividades dos fornecedores. Além de deterem o poder de negociação como compradores concentrados em grandes volumes, há aspectos adicionais, como exigências de qualidade, prazos e condições de compra, além de entregas gratuitas de produtos como bonificações sem correção de preços e prazos de pagamento que inviabilizam o fluxo de caixa do fornecedor.

Conhecemos exemplos suficientes de fábricas no Brás e Bom Retiro, em São Paulo, que encerraram atividades por falência causada pela insistência em trabalhar com esse mercado. A escolha de uma empresa quanto a seus clientes e em qual mercado atuar, é decisão de grande importância e deverá ser alvo prioritário do planejamento estratégico, para identificar e evitar clientes indesejáveis.

Uma das recomendações a considerar é diversificar a carteira de vendas para evitar participações excessivas de alguns poucos clientes, evitando a subordinação às suas políticas, que impossibilitam qualquer negociação. Grandes empresas podem substituir facilmente seus fornecedores, já que há sempre incautos a explorar. A conclusão é que fornecedores e clientes devem ser parceiros e não adversários, a fim de que os negócios sejam satisfatórios para os dois lados.

. Por: João Baptista Sundfeld, economista, mestre e professor de Planejamento Estratégico é sócio-consultor da Sundfeld & Associados – Gestão Empresarial (www.sundfeld.com.br)