Varejista precisa ter cuidado ao lidar com promoções

Promoções devem ser bem planejadas, caso contrário podem gerar prejuízos, falta de produto nas prateleiras e até mesmo a perda de clientes para o concorrente.

De modo geral, colocar um item em promoção significa vendê-lo a um preço menor que o usual, ou seja, entregar a quem compra uma parcela da margem. E não costuma ser apenas a cota referente à diferença entre o preço regular e o promocional, uma vez que há uma série de custos adicionais relacionados à promoção como marketing, embalagem, ações de ponto-de-venda, logística diferenciada (e quando a campanha faz sucesso ocorrem rupturas com maior freqüência, e no caso de insucesso há problemas com devoluções).

E não é só. Muitos consumidores, frente a ofertas de diferentes varejistas, envolvendo os mais variados produtos, acabam trocando a fidelidade à loja ou à marca pela fidelidade às promoções, fazendo seu abastecimento doméstico de forma fracionada, comprando apenas ofertas. Este é o pior cenário da cadeia de abastecimento, quando os itens de maior custo de operação e menor rentabilidade deixam de ser um incentivo e passam a ser a base do consumo.

Como se não bastasse a atitude do consumidor preferir ofertas, há ainda varejistas que fazem verdadeiras guerras de promoções uns contra os outros, cada qual querendo “furar” o preço do concorrente, sem se dar conta da perda de valor que existe para todos – eventualmente até para marcas da indústria, que podem ver desgastada sua imagem de produtos diferenciados ou exclusivos.

Isto não significa que a promoção é um mau negócio e deva ser evitada, mas, sim, que seu uso deve ser cauteloso, regido por um projeto definido, em que são estabelecidos objetivos mensuráveis, recursos razoáveis e avaliados os resultados ao final da campanha – como base para aprendizados utilizados em eventos futuros e evitando, no futuro, repetir erros tão conhecidos.

Dessa forma, poderíamos ter como objetivo de uma campanha a atração de novos clientes ao ponto-de-venda, o aumento do tíquete médio da categoria, a maior freqüência de compra etc. Ter estes indicadores sem quantificá-los, transforma a campanha em algo abstrato, qualquer resultado serve. É preciso estabelecer um objetivo quantificável e facilmente mensurável, não só para avaliar corretamente os resultados, como também para subsidiar o planejamento quando se considera a existência de outras alternativas.

Em outras palavras, se imaginarmos uma campanha promocional cujo custo é de R$ 500 mil, com o objetivo de aumentar em 5% as vendas da categoria na loja, estaremos “pagando” R$ 100 mil por ponto percentual, e poderemos pensar que outras maneiras existiriam para capturar mais vendas com o mesmo investimento.

Ao final da campanha, se, por exemplo, constatarmos que as vendas aumentaram apenas 2%, o custo terá sido de R$ 250 mil por ponto percentual, valor que: (I) pode ser considerado desproporcional aos resultados (não valeu a pena fazer a campanha); (II) permitiria utilizar outro tipo de alternativa que as consideradas no início, talvez com menor desgaste e efeitos qualitativos adicionais; e (III) deve ser tomado como balizador de campanhas futuras, pois se constitui no desempenho real alcançado e não em mero desejo.

Quando analisamos a situação corrente de muitas cadeias de abastecimento, verificamos que nem os custos são computados em sua totalidade (aumento de estoques, logística diferenciada, devoluções, folhetagem etc.) e muito menos há uma métrica clara para avaliar os resultados. Em um cenário como este, haveria muito menos clareza sobre o custo real e o benefício alcançado pela campanha, sendo mínimos os aprendizados para eventos futuros.

Também é importante uma análise dos outros efeitos que possam ter a campanha, envolvendo a imagem da loja, da categoria e das marcas quando ocorrem faltas dos produtos promocionados no ponto-de-venda durante a campanha (gerando frustração no consumidor).

Promoções eficientes, portanto, devem começar pelo estabelecimento de um calendário promocional, definindo quais campanhas serão feitas ao longo do ano. Planejamento compartilhado entre fornecedor e varejista, pois cada qual tem seu quinhão de responsabilidade pelo sucesso.

Do calendário passa-se ao detalhamento de cada campanha, a cada vez definindo o que se pretende “comprar” com a parcela da margem de que se abre mão e questionando qual a melhor maneira de atingir o resultado desejado, tendo à mão o volume de recursos que será investido. E também quais os “efeitos colaterais” que a campanha poderá trazer.

Particularmente, o interessante é sempre planejar a promoção no contexto da categoria dos produtos promocionados, onde muitas vezes é possível resgatar parte da margem entregue, além de poder ser necessário pensar no aumento de estoques de ouros produtos e de vendas relacionadas à oferta. Se pensarmos em promocionar discos de pizza pré-assados, certamente aumentarão as vendas de mussarela, tomate, presunto, azeite, refrigerantes e demais componentes da ocasião de consumo. A ruptura de alguns destes itens pode determinar o insucesso da campanha, por outro lado, pequenos amentos de preços servirão para reduzir o impacto da perda de margem.

Definido o “o que deve ser feito” passa-se ao “como fazer”, planejando este como qualquer outro projeto importante: tarefas, responsáveis, recursos, cronogramas, pontos de controle, avaliação de resultados, aprendizados.

Planos bem feitos reduzem problemas no momento da execução, especialmente se as ações planejadas forem desenvolvidas com prazos suficientes, evitando os atropelos de última hora e os “incêndios” tão comuns no dia-a-dia do varejo.

. Por: Claudio Czaspki, superintendente da Associação ECR Brasil (www.ecrbrasil.com.br) || Associação ECR Brasil - www.ecrbrasil.com.br - A entidade sem fins lucrativos, fundada em 1997, reúne mais de 60 empresas associadas e tem como missão difundir as ferramentas de Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer Response, em inglês), ou simplesmente ECR, sigla pela qual é conhecida no mundo inteiro. As principais ferramentas são gerenciamento por categoria, reposição eficiente e troca eletrônica de dados.

A sigla ECR representa um movimento global, nascido nos Estados Unidos, por meio do qual integrantes de toda a cadeia de abastecimento (varejo, atacado, distribuidores, indústria, serviços e outros), independentemente de marcas, preços ou participação de mercado, trabalham em conjunto em busca de padrões comuns para a melhoria dos processos, redução de custos, aumento da eficiência e, principalmente, atender às necessidades dos consumidores.