Ajuste seu modelo de negócios ou desapareça!

Em qualquer relato de história econômica daqui a vinte anos, provavelmente leremos que no terceiro trimestre de 2008 o modelo econômico da época passou por uma profunda transformação, e que uma parcela considerável de empresas então existentes desapareceu. Mesmo entre as que perduraram poucas mantiveram a escala, o formato e a estrutura de capital que tinham em 2008. A pergunta que cada empresário, dirigente, e executivo deve responder hoje, é como assegurar que a sua empresa se situe entre as sobreviventes.

Ainda estamos no meio do furacão e talvez seja cedo para tirar conclusões. Entretanto, com a quebra ou quase-quebra de instituições como Lehman Brothers, Merril Lynch e Wachovia, provavelmente todos já se convenceram de que o sistema financeiro, como o conhecíamos, ruiu. O que muitos terão que aceitar é que o mundo nunca mais será o mesmo. O valor das empresas, que era a palavra de ordem de todos os executivos, foi esmagado, o sistema financeiro está sendo parcialmente estatizado nos Estados Unidos e na Europa, o mercado acionário deverá perder seu papel de capitalização das empresas, e, para os empresários brasileiros, a promessa dos IPOs se desintegrou.

Mesmo com as reservas acumuladas de centenas de bilhões de dólares, a blindagem da economia brasileira se revelou como um sonho de Alice no País das Maravilhas.

Os abalos sísmicos do mundo financeiro e a espiral recessiva que se iniciou nos países mais ricos – com queda da poupança, restrições de crédito e redução de investimentos, de emprego e do consumo – já mostram seus efeitos no que convencionamos chamar de economia real. Nos EUA, grandes empresas como General Motors, Xerox e Yahoo! já anunciaram cortes de milhares de empregos, e na Europa, Alemanha e Inglaterra registraram crescimento pífio ou retração do PIB no terceiro trimestre de 2008. Evidências também não faltam na economia brasileira: súbito enxugamento de linhas de crédito, redução da demanda no mercado externo e conseqüente redução de exportações, renegociações de preços, de créditos, e de valores já firmados em contratos de exportação. Esses efeitos já são sentidos em várias indústrias, como a de siderurgia, papel e celulose, automotiva, de commodities agrícolas, e de construção civil. Inexoravelmente esse quadro se abaterá sobre a maioria das empresas na forma de erosão de margens e aceleração da perda de valor. Para algumas, poderá até representar sua eventual inviabilização financeira.

Muitos dos dirigentes empresariais ainda encontram-se num estágio que combina negação da realidade com a inércia decorrente de um trauma. Esse estágio se reflete na esperança de que o que está ocorrendo seja meramente uma crise que deverá passar, bastando uma reação cuidadosa e a paciência de se esperar. Outros já começam a esboçar reações típicas adotadas no passado para enfrentar oscilações de demanda ou de preços, adotando medidas como cortes indiscriminados de custos, campanhas de vendas com preços descontados, fechamento de unidades industriais ou comerciais, venda precipitada de alguns ativos, e em alguns casos mais agudos, até mesmo reestruturações societárias. O aspecto doloroso dessas medidas é que, embora possam ter sido um remédio eficaz para crises do passado ou beneficiar os resultados de curto prazo, talvez não sejam, de forma isolada, a resposta adequada para uma transformação econômica estrutural.

Mudanças estruturais exigem respostas da mesma natureza. No caso de uma empresa isso implica a delicada tarefa de reavaliar o seu modelo de negócios, ou seja, o conjunto de elementos que determinam a criação de valor do negócio: diretrizes estratégicas, posicionamento competitivo, perfil de clientes, estruturas operacionais e de distribuição, organização e competências.

Essa reavaliação começa com um severo “teste de sustentabilidade” dos elementos mencionados acima, onde serão identificadas as fragilidades centrais, ou nodais, do modelo que ameaçam a sobrevivência da empresa na nova conjuntura.

Um segundo passo nessa reavaliação é o exame dos pressupostos sobre que variáveis influenciam o resultado da empresa. Talvez as variáveis que determinavam os lucros no cenário “pré-crise” – tais como giro, custos financeiros, taxa de câmbio – terminem não sendo as mesmas no mundo de negócios em que estamos entrando e, nesse sentido, precisem ser repriorizadas.

Uma vez identificadas as fragilidades do modelo de negócios atual e repriorizadas as suas variáveis de controle, a empresa deve partir para o redesenho do modelo. Na prática isso significa adequar à nova situação, e de forma concomitante, integrada e balanceada, os objetivos estratégicos do negócio, seu foco de marketing (mercados e clientes), sua equação de geração de valor (economics), sua organização (rightsizing), sua base de ativos, e seus patamares de custos.

O redesenho de um modelo de negócios numa velocidade compatível com a urgência de adaptação imposta pelo novo cenário deve combinar, de forma harmoniosa, rigor e foco das análises mencionadas acima, com práticas participativas de planejamento estratégico e ferramentas de gestão. Sessões de análise e solução de problemas no moldes do Work-out disseminado pela General Electric, instrumentos estruturados de gestão de custos (orçamento base-zero, orçamentos matriciais) e metodologias de revisão de processos (BPR), são exemplos de práticas e ferramentas que podem ser utilizadas.

Finalmente, é fundamental assegurar a disciplina de execução. Para isso, o envolvimento dos quadros gerenciais e técnicos da empresa em grupos de trabalho interdepartamentais, com projetos, metas e prazos específicos, é essencial. E para coordenar essas equipes uma estrutura ad hoc de gestão de projetos, leve e focada, e que se superponha de forma harmoniosa à estrutura formal da empresa.

Essas medidas podem parecer exageradas para o enfrentamento do atual momento econômico, mundial e brasileiro. Entretanto, a escala da mudança que já se observa, e o seu impacto potencial na capacidade de sobrevivência das empresas, sugerem que o esforço de adequação não seja objeto de concessões. O custo dessas concessões pode ser aquele que foi pago por vários dos ícones mundiais, e brasileiros, do universo empresarial.

. Por: Paulo Henrique Apsan, presidente da Apsan Consultoria em Gestão, em São Paulo.