Gestão de pessoas Planos de expectativas: cargos, carreiras, salários e benefícios

Entrar na seara de pessoas é entender porque elas muitas vezes são tratadas como recursos. É sabido que uma empresa é comumente dividida para fins analíticos em partes estruturais e físicas, e tais partes são consideradas recursos. Desta forma, temos os recursos organizacionais, os recursos físicos, e por fim, os humanos.

Como até os recursos organizacionais e físicos mais excelentes são inúteis sem uma talentosa força de trabalho composta por administradores e funcionários, é inútil pensar em uma organização sem este recurso.

Os Recursos Humanos são os que traduzem a experiência, a capacidade, o conhecimento, as habilidades e os julgamentos que uma organização pode ou traduz no mercado. Tais recursos podem estar alocados na Alta Administração ou na Administração Média.

Entretanto, é preciso definir o que é Alta e Média Administração. A maioria dos especialistas em gestão de pessoas define que Alta Administração é aquela que representa o poder de decisão ou mando em uma organização. Sendo assim, temos os proprietários, os acionistas, os diretores e em alguns casos os gerentes. A Média Administração está mais vinculada à presença dos gerentes e coordenadores, supervisores e funcionários.

Para definir as questões de Alta e Média Administração é necessário entender a estratégia da organização, pois ela define as necessidades e, por conseguinte, sua estrutura. Nesta estrutura, as pessoas (recursos) são de fundamental importância para o desenvolvimento das atividades definidas pela organização.

Assim como as atividades são específicas, as pessoas que as executam também são. A execução se dá com base no saber das pessoas.

O saber está implícito nas pessoas e depois nas organizações. Para gerir este saber que leva à especialização e que diferencia as pessoas, criaram-se métodos diversos impondo às organizações responsabilidades maiores. Pode-se dizer que nos últimos anos, o desenvolvimento das pessoas integrantes de uma empresa deixou de ser considerado como uma mera responsabilidade do interessado ou como algo que se sucede por causa de uma eventualidade das circunstâncias.

Progressivamente, de forma sistemática e programada, as organizações têm-se encarregado da promoção profissional e humana daqueles que fazem parte dos seus quadros. E o sistema ou programa que define os diversos passos do desenvolvimento pessoal dentro da organização recebe o nome de carreira.

O fato das organizações assumirem programada e sistematicamente sua quota de responsabilidade no desenvolvimento individual de seus componentes faz com que a carreira profissional se torne muito mais eficaz, porém, ao mesmo tempo, mais complexa. Corre-se o duplo risco de atender somente às motivações e às necessidades futuras do indivíduo, ou de cuidar unicamente das necessidades e dos objetivos da organização; os projetos da promoção e desenvolvimento individual ficam apenas no campo das boas intenções não realizadas.

A Moore Stephens possui uma metodologia para ultrapassar esta armadilha, fazendo com que a empresa estruture um plano de carreira pelo qual consiga atingir quatro objetivos: gerar um valor econômico adicional, prestar um serviço à comunidade, alcançar o desenvolvimento de seus empregados, e conseguir manter as condições para a sua própria manutenção e continuidade.

Nossa metodologia prega a manutenção do equilíbrio entre a necessidade da organização e as aspirações dos empregados. Ela prevê o equilíbrio entre o fator legal (legislação trabalhista, planejamento estratégico, formação e experiência dos empregados), e a necessidade de controle da estrutura.

Assim, o projeto inicia-se com uma ação na atividade legal, ou seja, uma avaliação de riscos. Esta avaliação de risco objetiva encontrar os paradigmas salariais (pessoas com mesmo cargo e salários diferentes), testar a carga de pagamento de encargos etc. Em continuidade, apresenta correções se necessárias, e questionaria a organização da sua estrutura funcional e seu histórico.

Esta ação tem a finalidade de gerar conformidade e conforto ao cliente, além de permitir evidenciar as diferenciações e metodologia de trabalho na questão salarial atualmente usada na empresa.

Em continuidade, o projeto parte para a descrição de funções, e terá como subproduto o organograma funcional da organização. Este organograma poderá ser validado pela Administração da organização e confrontado com o planejamento estratégico, pois a forma ou a ação definem os recursos e atividades e, consequentemente, a estrutura.

Na descrição de função ter-se-á o mapa das atividades e cargos executores. A partir deste ponto, a Moore Stephens, apoiada pela sua metodologia, procede a uma pesquisa salarial para servir como balizadora na organização.

Após isto se apresenta o plano de cargos e carreiras. Em continuidade, desenvolve-se o plano de remuneração. O final do processo é o plano de benefícios.

A metodologia busca atingir a lucratividade da operação dos serviços prestados pela organização. Abaixo explica a visão da metodologia Moore Stephens:

Satisfação e fidelidade do funcionárioà Valor criado e entregue ao cliente Satisfação e fidelização do cliente àLucratividade da operação de serviço

Temos então o conceito definido. A satisfação do funcionário gera a fidelidade e o prazer em trabalhar na organização, que por sua vez, devolve em atendimento aos clientes externos e internos, gerando maior visibilidade e, consequentemente, maior lucratividade. Para isto, a Moore Stephens propõe um roteiro para implantação de um departamento ou setor de Gestão de Pessoas:

1. Avaliação do risco da folha; 2. Paradigma salarial; 3. Avaliação do planejamento estratégico – crescimento e previsão de recursos; 4. Descrição das funções existentes e proposição de novas funções; 5. Estruturação do organograma atual; 6. Levantamento salarial – pesquisa no mercado (pode ser realizado pela empresa); 7. Plano de cargos e carreiras; 8. Plano de remuneração; 9. Plano de benefícios.

Este é o processo utilizado pela Moore Stephens para a implantação das rotinas. A visão aqui apresentada pode ser expandida ou compactada conforme as determinações e necessidades do cliente.

. Por: Luiz Gustavo S. Galleazzo, sócio da Moore Stephens Auditores e Consultores (e-mail [email protected] e site: www.msbrasil.com.br)