Foco no capital humano define o sucesso das fusões e aquisições, diz estudo da Hewitt Asssociates

Movimento prossegue em 2009, com a criação da BR Foods (Perdigão + Sadia), e o anúncio recente da aquisição do Ponto Frio pelo Grupo Pão de Açúcar.

As 53 fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês), que marcaram o cenário econômico brasileiro em 2008, e que movimentaram R$ 24,4 bilhões (dados da Associação Nacional dos Bancos de Investimento - Anbid), prosseguem em 2009. BR Foods, unindo Perdigão e Sadia, e a incorporação do Ponto Frio pelo Grupo Pão de Açúcar, reforçam esta tendência.

“Para evitar que se repita o índice de quase 80% das empresas que não atingiram ou não ultrapassaram todas as metas estabelecidas nas últimas operações de M&A, a atenção ao capital humano é fundamental e o principal obstáculo para que a nova empresa atinja o sucesso. São dificuldades, por exemplo, de integrar culturas e de selecionar líderes. Muitas empresas perderam líderes fundamentais ao seu desenvolvimento e crescimento porque se descuidaram nos “100 primeiros dias”, alerta Emerson Soma, diretor-geral da Hewitt Associates no Brasil.

Soma salienta que não é boa prática enxergar somente cifrões de faturamento e bons negócios com estas ações. “Nos processos de M&A, a formação de relacionamentos definirá o sucesso de cada uma das operações. Há que vencer muitos desafios: como superar diferenças culturais para a integração de dois grupos distintos; como trabalhar em cooperação com maior eficácia para conseguir resultados reais; como se comunicar de modo eficaz com a liderança, com os talentos-chave e os demais colaboradores.”

Crise e M&A em 2008 - No final do ano passado, a crise financeira ajudou a aumentar o número de operações. As pequenas empresas, atingidas pela redução dos negócios, passaram a ser alvo de cobiça. Empresas em uma posição financeira fraca estão enfrentando sérios riscos de ser adquiridas, por um amigo ou por um adversário. Até mesmo as empresas saudáveis têm sido atingidas pela crise de crédito, e podem não passar ilesas. Se você estiver entre os fortes e afortunados, talvez este seja o momento ideal para ir às compras.

A maioria das aquisições entre empresas brasileiras, no ano passado, ocorreu nos segmentos financeiro, de energia, metalurgia e siderurgia, e a tendência é que haja cada vez mais concentração do mercado brasileiro nessas áreas, indica estudo da Hewitt Associates.

As fusões entre empreendimentos nacionais foram apenas duas, mas concentraram R$ 41,4 bilhões. A fusão da BM&F com a Bovespa representou R$ 34,6 bilhões. A outra grande operação foi realizada entre as petroquímicas, que resultou na formação da Quattor.

Os números foram divulgados em fevereiro, pela Anbid, que reúne instituições que atuam no mercado de capitais brasileiro. De acordo com seus cálculos, seus associados administram recursos que representam cerca de um terço do Produto Interno Bruto (PIB) do país. As aquisições somadas às fusões correspondem a 65,5% das operações fechadas no Brasil. Em 2007, o maior número de transações no país foi de aquisições por empresas estrangeiras (34,1%). Este tipo de negócio, em 2008, representou apenas 2,6% dos investimentos que chegaram ao país.

Há dois anos, os grupos estrangeiros também eram os maiores investidores em empresas brasileiras. O número de negócios, no entanto, caiu 9% em 2008. Os valores negociados tiveram redução de 3,5%, de acordo com o estudo da Anbid. Os dados mostram que os europeus estão de olho nos negócios brasileiros bem-sucedidos. Dos R$ 65,7 bilhões investidos, 70,4% vieram do velho continente. Os Estados Unidos contribuíram com 10% do total.

No ano passado, a aquisição de participação acionária — mais de 56% das transações — foi o negócio que mais atraiu o capital estrangeiro. Em seguida, houve muita injeção de capital de giro (27,8%) e investimentos em infraestrutura (14,8%). Este último foi o principal investimento de 2007.

O setor financeiro foi o que mais recebeu dinheiro em operações de fusões e aquisições: 35,7% do investimento total. Esse percentual não inclui a fusão do Unibanco com o Itaú, operação que foi anunciada — e deve movimentar R$ 106,9 bilhões até o final de 2009 Também não contabiliza a aquisição do banco Nossa Caixa pelo Banco do Brasil.

Maiores e mais complexas: Emerson Soma, diretor-geral, da Hewitt Associates no Brasil, acredita que essa tendência continuará, à medida que as empresas busquem o crescimento das receitas, a expansão dos mercados e a expansão geográfica. Além disso, ela prevê que essas operações se tornem ainda maiores e mais complexas.

Ele também acredita que as maiores organizações do país se envolvam em uma concorrência acirrada para a aquisição de empresas. As organizações mais bem posicionadas para o sucesso na corrida de M&A entendem o valor do capital humano e do relacionamento com os novos parceiros de negócio e colaboradores, e desenvolvem uma estratégia para fomentar e melhorar esses relacionamentos, do início do processo de uma aquisição ao final da integração.

Algumas pessoas se referem à operação de M&A como uma corrida, outros como uma guerra, e outras, ainda, como um nascimento. Independentemente do modo como a operação seja caracterizada, a equipe, o exército ou a família que se prepara para essa atividade extremamente desafiadora e emocional precisa das ferramentas adequadas e dos conhecimentos necessários para o sucesso.

Enfrentando os principais desafios: Vários estudos sobre o sucesso de operações de M&A, realizados últimos anos, demonstram que quase 80% das empresas não atingiram ou não ultrapassaram todas as metas estabelecidas nas últimas operações de M&A.

Alguns dos principais motivos para o fracasso de operações incluem culturas incompatíveis, liderança fraca, passivos ocultos, perda dos talentos-chave, avaliações erradas (superestimativa das sinergias), mau alinhamento estratégico e planos de comunicação mal-estruturados. Todos esses fatores refletem sintomas da má formação de relacionamentos (seja com os colaboradores ou com os novos parceiros de negócio).

Em face das estatísticas desanimadoras, é necessário não apenas entender os desafios, mas também solucionar cada um deles: • A identificação de líderes eficazes, capazes de unificar interesses conflitantes e de produzir resultados reais é crucial para o sucesso da operação; os líderes precisam transmitir uma visão clara e convincente;

• O gerenciamento eficaz do projeto exige elevado grau de coordenação por meio da área de RH e das demais áreas vitais. Entretanto, um gerenciamento opressivo poderá interferir na “realização do verdadeiro trabalho” e na “execução correta das atividades”;

• A obtenção do alinhamento estratégico e de sinergias em operações de M&A exige uma due diligence (análise e avaliação de documentos de uma determinada sociedade) rigorosa, e o equilíbrio entre os interesses dos acionistas, além de boa disciplina financeira;

• O alinhamento de culturas corporativas diferentes poderá ser tão difícil quanto trabalhar com culturas nacionais diferentes - em ambos os casos, o foco deverá ser a identificação e a utilização de interesses comuns compartilhados;

• Para a formação de uma força de trabalho poderosa, as empresas precisam estabelecer um equilíbrio entre os interesses relacionados à obtenção de desempenho e resultados financeiros e os interesses dos colaboradores, por intermédio de um incentivador;

• Talvez os mais importantes recursos isolados que as empresas tenham, atualmente, sejam os colaboradores. Encontrar meios para engajar e reter colaboradores durante todo o processo de integração pode fazer a diferença entre uma força de trabalho motivada e uma apática.

Aumentando o índice de sucesso: Com atenção aos relacionamentos, as oportunidades de sucesso de uma operação de M&A aumentam exponencialmente.

Primeira etapa: Forme a Equipe - Desenvolva um grupo de liderança que possa transmitir uma visão clara e, então, alinhe as metas e a estratégia de M&A da empresa com essa visão. Cada operação é única, em termos de escala e complexidade. Para aumentar as chances de sucesso e garantir que os desafios exclusivos de cada operação sejam identificados e as sinergias atingidas, as empresas deverão constituir uma força-tarefa que inclua a definição dos principais participantes de cada uma delas. A força-tarefa deverá incluir os responsáveis pelas funções das empresas e um facilitador ou patrocinador, com capacidade para reunir pessoas e recursos, sempre que necessário.

Segunda etapa: Prepare a equipe -A formação, o treinamento e a sensibilização da equipe antes do início de qualquer operação de M&A são fundamentais. Por meio da formação da equipe, da definição das funções e do fornecimento de informações que garantam o conforto para enfrentar os desafios de M&A que estão logo adiante, uma organização investe nas bases para o sucesso da M&A.

Consideradas as complexidades da administração de organizações diferentes e dos respectivos planos de trabalho, é fundamental uma consistente gestão do projeto. As melhores práticas são aquelas que reflitam os valores e os processos da organização, e que assegurem a maior transparência possível das atividades da operação, sem interferir na capacidade para executar o trabalho do dia a dia com sucesso.

A administração eficaz de relacionamentos e das questões relativas ao capital humano inerentes ao processo permitirão que a organização alcance ou ultrapasse o valor desejado da operação. O entendimento das diferenças culturais e operacionais, e a capacidade da organização para aproveitar similaridades, é crítica para o desenvolvimento das bases para um relacionamento de sucesso.

Em uma operação de M&A, é fundamental que uma organização entenda exatamente com quem está iniciando um relacionamento. Teoricamente, isso ocorre antes que o negócio seja fechado e que os documentos sejam assinados.

Com o objetivo de entender plenamente a saúde e a compatibilidade de uma organização durante a fase de due diligence, é necessário entender os possíveis problemas que poderão ocorrer. No Brasil, esses problemas são muitos e complexos: • O país tem uma legislação trabalhista comparativamente complexa, o que significa que é vital uma análise cuidadosa da conformidade;

• A sindicalização poderá ser elevada em alguns segmentos de atividade. Assim sendo, questões sobre relacionamento com colaboradores poderão ser elementos-chave para a transferência e para a integração pós-fusão.

Frequentemente, é atribuído um escopo muito limitado à área de RH, abrangendo apenas funções como integração de benefícios e de folhas de pagamento, mas não é solicitado um projeto cultural e organizacional integrado.

Embora a responsabilidade de garantir o sucesso de uma operação de M&A seja assustadora em vista das estatísticas de fracassos e de prejuízos, as organizações poderão dar passos seguros na direção do sucesso ao prestar a devida atenção aos relacionamentos entre a equipe da operação, entre as lideranças, entre os colaboradores adquiridos e nova controladora.

Perfil da Hewitt Associates: Há mais de 65 anos, a Hewitt Associates (NYSE: HEW) fornece serviços de consultoria de recursos humanos de primeira classe para seus clientes. A Hewitt presta consultoria a mais de 3.000 empresas de grande e médio portes mundialmente, para desenvolver e implementar estratégias de negócios de RH que abrangem aposentadoria, gerenciamento financeiro e de saúde, salários e remuneração total e gerenciamento do desempenho, talentos e mudanças. Como líder de mercado na administração de benefícios, a Hewitt oferece programas de assistência médica e aposentadoria para milhões de participantes e aposentados, em nome de mais de 300 organizações em todo o mundo. Localizada em 33 países, a Hewitt emprega aproximadamente 23.000 associados. [ www.hewitt.com.br ].