Mercado industrial responde à economia em transformação com aquisição da Duratex pela Satipel

Após o IBGE divulgar que a tendência da produção continua negativa, o mercado de bens de consumo duráveis, que obteve uma queda de 11,5% no trimestre encerrado em janeiro, movimenta fusões e aquisões no primeiro semestre de 2009.

Sejam compras, vendas ou reestruturações, uma coisa é clara: as transformações corporativas, como fusões e aquisições, estão se acelerando novamente. Rapidez é a regra do jogo – e o primeiro do tabuleiro que tiver a melhor chance para recuperar-se da crise econômica terá uma importante vantagem competitiva frente aos concorrentes, enfatiza Emerson Soma, diretor-geral da Hewitt Associates no Brasil.

“Mas ao mesmo passo que há o aumento da rapidez, aumenta também o risco da transação. Quanto menor o período de tempo para a tomada de decisão, maiores serão as chances de o acordo não atingir as metas de negócio esperadas, por isso, é preciso ter um plano de ação muito bem definido para minimizar as margens de risco e aumentar a eficiência da equipe”, destaca Emerson Soma, diretor-geral da Hewitt Associates no Brasil.

Onde está sua empresa nestes tempos de incerteza? Empresas em uma posição financeira fraca estão enfrentando sérios riscos de serem adquiridas, sejam por um amigo ou por um adversário. Até mesmo as empresas saudáveis têm sido pegas pela crise de crédito e podem não passar ilesas. E se sua empresa está entre os fortes e afortunados, talvez este seja o momento ideal para ir às compras.

“Às empresas que estão planejando comprar, sugiro que estejam prontas para executar rapidamente”, destaca Soma. Um extenso tempo para a due diligence (análise e avaliação de documentos de uma determinada sociedade) é um luxo que o mercado propicia para poucos; transações complexas têm sido conduzidas em poucos dias.

Já às empresas que planejam vender ou reestruturar, Soma sugere: “antecipem as questões do spin-off (nova empresa que surge de um grupo maior) e da divisão das operações. Tenham uma visão clara do ‘escopo da venda’ antes que a transação seja executada. É importante ter uma estratégia pronta para o spin-off“.

Maiores e mais complexas - Emerson acredita que o ritmo das fusões e aquisições continuará, à medida que as empresas busquem o crescimento das receitas, a expansão dos mercados e a expansão geográfica. Além disso, ela prevê que essas operações se tornem ainda maiores e mais complexas.

Ele também acredita que as maiores organizações do país se envolvam em uma concorrência acirrada para a aquisição de empresas. As organizações mais bem posicionadas para o sucesso na corrida de M&A entendem o valor do capital humano e do relacionamento com os novos parceiros de negócio e colaboradores, e desenvolvem uma estratégia para fomentar e melhorar esses relacionamentos, do início do processo de uma aquisição ao final da integração.

Algumas pessoas se referem à operação de M&A como uma corrida, outros como uma guerra, e outras, ainda, como um nascimento. Independentemente do modo como a operação seja caracterizada, a equipe, o exército ou a família que se prepara para essa atividade extremamente desafiadora e emocional precisa das ferramentas adequadas e dos conhecimentos necessários para o sucesso.

Enfrentando os principais desafios - Vários estudos sobre o sucesso de operações de M&A, realizados últimos anos, demonstram que quase 80% das empresas não atingiram ou não ultrapassaram todas as metas estabelecidas nas últimas operações de M&A.

Alguns dos principais motivos para o fracasso de operações incluem culturas incompatíveis, liderança fraca, passivos ocultos, perda dos talentos-chave, avaliações erradas (superestimativa das sinergias), mau alinhamento estratégico e planos de comunicação mal-estruturados. Todos esses fatores refletem sintomas da má formação de relacionamentos (seja com os colaboradores ou com os novos parceiros de negócio).

Em face das estatísticas desanimadoras, é necessário não apenas entender os desafios, mas também solucionar cada um deles: . A identificação de líderes eficazes, capazes de unificar interesses conflitantes e de produzir resultados reais é crucial para o sucesso da operação; os líderes precisam transmitir uma visão clara e convincente;

O gerenciamento eficaz do projeto exige elevado grau de coordenação por meio da área de RH e das demais áreas vitais. Entretanto, um gerenciamento opressivo poderá interferir na “realização do verdadeiro trabalho” e na “execução correta das atividades”;

. A obtenção do alinhamento estratégico e de sinergias em operações de M&A exige uma due diligence (análise e avaliação de documentos de uma determinada sociedade) rigorosa, e o equilíbrio entre os interesses dos acionistas, além de boa disciplina financeira;

. O alinhamento de culturas corporativas diferentes poderá ser tão difícil quanto trabalhar com culturas nacionais diferentes - em ambos os casos, o foco deverá ser a identificação e a utilização de interesses comuns compartilhados;

. Para a formação de uma força de trabalho poderosa, as empresas precisam estabelecer um equilíbrio entre os interesses relacionados à obtenção de desempenho e resultados financeiros e os interesses dos colaboradores, por intermédio de um incentivador;

. Talvez os mais importantes recursos isolados que as empresas tenham, atualmente, sejam os colaboradores. Encontrar meios para engajar e reter colaboradores durante todo o processo de integração pode fazer a diferença entre uma força de trabalho motivada e uma apática.

Primeira etapa: Forme a Equipe - Desenvolva um grupo de liderança que possa transmitir uma visão clara e, então, alinhe as metas e a estratégia de M&A da empresa com essa visão. Cada operação é única, em termos de escala e complexidade. Para aumentar as chances de sucesso e garantir que os desafios exclusivos de cada operação sejam identificados e as sinergias atingidas, as empresas deverão constituir uma força-tarefa que inclua a definição dos principais participantes de cada uma delas. A força-tarefa deverá incluir os responsáveis pelas funções das empresas e um facilitador ou patrocinador, com capacidade para reunir pessoas e recursos, sempre que necessário.

Segunda etapa: Prepare a equipe - A formação, o treinamento e a sensibilização da equipe antes do início de qualquer operação de M&A são fundamentais. Por meio da formação da equipe, da definição das funções e do fornecimento de informações que garantam o conforto para enfrentar os desafios de M&A que estão logo adiante, uma organização investe nas bases para o sucesso da M&A.

Consideradas as complexidades da administração de organizações diferentes e dos respectivos planos de trabalho, é fundamental uma consistente gestão do projeto. As melhores práticas são aquelas que reflitam os valores e os processos da organização, e que assegurem a maior transparência possível das atividades da operação, sem interferir na capacidade para executar o trabalho do dia a dia com sucesso.

A administração eficaz de relacionamentos e das questões relativas ao capital humano inerentes ao processo permitirão que a organização alcance ou ultrapasse o valor desejado da operação. O entendimento das diferenças culturais e operacionais, e a capacidade da organização para aproveitar similaridades, é crítica para o desenvolvimento das bases para um relacionamento de sucesso.

Em uma operação de M&A, é fundamental que uma organização entenda exatamente com quem está iniciando um relacionamento. Teoricamente, isso ocorre antes que o negócio seja fechado e que os documentos sejam assinados.

Com o objetivo de entender plenamente a saúde e a compatibilidade de uma organização durante a fase de due diligence, é necessário entender os possíveis problemas que poderão ocorrer. No Brasil, esses problemas são muitos e complexos: • O país tem uma legislação trabalhista comparativamente complexa, o que significa que é vital uma análise cuidadosa da conformidade;

• A sindicalização poderá ser elevada em alguns segmentos de atividade. Assim sendo, questões sobre relacionamento com colaboradores poderão ser elementos-chave para a transferência e para a integração pós-fusão.

Frequentemente, é atribuído um escopo muito limitado à área de RH, abrangendo apenas funções como integração de benefícios e de folhas de pagamento, mas não é solicitado um projeto cultural e organizacional integrado.

Embora a responsabilidade de garantir o sucesso de uma operação de M&A seja assustadora em vista das estatísticas de fracassos e de prejuízos, as organizações poderão dar passos seguros na direção do sucesso ao prestar a devida atenção aos relacionamentos entre a equipe da operação, entre as lideranças, entre os colaboradores adquiridos e nova controladora.

Hewitt Associates – Com mais de 65 anos de experiência, a Hewitt Associates (NYSE:HEW) é o líder mundial em serviços de consultoria e de outsourcing de recursos humanos. Presta consultoria para mais de 2.300 empresas e administra recursos humanos, planos de saúde, folhas de pagamento e programas de aposentadoria de mais de 340 empresas, com milhões de empregados e aposentados no mundo inteiro. Localizado em 35 países, a Hewitt emprega aproximadamente 24.000 colaboradores. Na América Latina, a Hewitt tem cinco escritórios e mais de 500 colaboradores localizados na Argentina, Brasil (São Paulo e Hortolândia), México e Porto Rico. | www.hewitt.com.br.