A logística e o paradoxo do planejamento estratégico

Os profissionais de todas as formações que atuam na área de logística sabem que não dá para trabalhar sem planejamento. Este é um setor cujas ações são pensadas para resultados de médio e longo prazos. Não dá para ser diferente. Entretanto, enquanto a crise financeira global completa o primeiro ano (não serão muitos) no dia-a-dia dos executivos, as incertezas da economia conduzem a questões sobre como elaborar planejamentos estratégicos das organizações. Neste último ano, os gestores de empresas de todos os segmentos foram obrigados a visitarem e redefinirem seus planos de ação no mínimo uma vez ao mês, algo muito distante das suas rotinas de economia aquecida.

No Brasil, as constantes readequações dos planos de ação é uma situação nova para os executivos com menos de 40 anos de idade, que não viveram o mercado dos “velhos” tempos de inflação “galopante”, quando as metas e objetivos eram traçados para serem alcançados em curtíssimo prazo, obrigatoriamente. Em logística, isso é uma tarefa extremamente complicada por diversos fatores, pois a contribuição das empresas do setor aos seus clientes é justamente o desenho de soluções que auxiliem as empresas a tornarem-se mais competitivas em seus mercados.

Mas, apesar do panorama de retomada em curso, os gestores não podem esquecer que a crise gerou um retrocesso nas práticas profissionais e os obrigou a voltarem ao passado, às décadas de 1970 e 1980. Nesta época, a realidade de incertezas para tomadas de decisões conduzia à busca de soluções criativas para cumprirem (de alguma forma) o planejamento estratégico, ou boa parte dele. No Brasil, o cenário econômico sem inflação (ou com índices baixos) contribuiu para a adoção de planos estratégicos apenas para cumprimento em médio e longo prazos, o que acabou por colocar os executivos em uma perigosa “zona de conforto”. Porém, aos gestores que se deparam com cenários deste tipo pela primeira vez, fica a motivação de que esta realidade traz excelentes oportunidades de aprender a executar planos ágeis para não perder as oportunidades de negócio que surgem no curto prazo.

Porém, o novo ambiente globalizado se coloca como um fator importante tanto para os novos executivos como para os mais experientes. Ambos têm de ligar com um contexto de incertezas de âmbito planetário, cujas informações viajam rapidamente, muitas vezes sem respeitar fronteiras ou modelos econômicos, causando reflexos variados. Atualmente, muitas das notícias veiculadas nos Estados Unidos ou Europa contribuem para tomadas de decisões que acarretam demissões no Brasil ou em outros países em desenvolvimento, ou ocasionar retração ou realocação de investimentos, entre outros impactos. Neste caso, os gestores se vêem obrigados a agir rapidamente para adequar suas companhias.

Alguns setores, entretanto, se deparam com mais entraves que outros para se adequarem de forma ágil às mudanças do mercado e às exigências de novos cenários. A logística, com certeza, é um destes setores, no qual o planejamento de curto prazo gera uma demanda de cinco anos, em média; neste segmento, quando se fala em médio prazo, leia-se dez anos e, para longo prazo, entende-se períodos de 20 anos ou mais. Assim, os ajustes dos planos estratégicos ocasionam uma série de impactos que exigem adoção de medidas eficientes em um ambiente no qual alguns fatores não podem ser descartados, como o treinamento da mão-de-obra, desenvolvimento e implantação de tecnologias de ponta para redução de custos e geração de maior velocidade aos percursos, entre outros. Em paralelo a estas necessidades, as empresas do setor enfrentam ainda algumas barreiras urgentes, como contratação de juros e aplicações financeiras.

O paradoxo e demais contradições da gestão do planejamento estratégico exigem muita eficiência dos executivos, que devem estar preparados para gerir os negócios com agilidade, competência e atenção a todos os detalhes das economias locais, regionais e globais.

. Por: Antonio Wrobleski Filho – Engenheiro com pós-graduação em finanças e M.B.A. pela NYU e presidente da Awro Consultoria e Participações.